施炜：54张牌中的成长变量
企业成长导航的54个变量的理论方法基本上类似于BLM方法。笔者在十几年前做博士论文的时候，就开始酝酿企业战略解决方案，后来接触了BLM的方法，感觉在一些模块上是英雄所见略同。
为了让这种方法更加有趣味，更容易记住，将这套方法变成54张牌：
54张牌就是54个一级战略变量，大王是对企业成长最有决定意义的因素。小王次之，红桃、黑桃、方片和梅花代表四大模块。管理太复杂，如果推演到四级变量可能有上千个，可见要把企业做大多么不容易。今天主要介绍一下框架。
1大王：愿景和使命
要把愿景、使命放在最重要的位置上，它们是永远的牵引和动力。
2小王：就是人，企业家
企业家的核心是要有创新精神和领导能力。企业家要受愿景和使命的制约，大王压小王，愿景与使命比企业家更重要。
3红桃系列：市场洞察，发现机会
互联网时代完全基于能力的成长恐怕比较困难。日本的企业为什么在这20年中有些比较落伍，因为他们完全基于能力。我有什么能力，有什么资源就做什么事，在互联网时代恐怕不行。要基于机会，但不是指机会主义。要抓住市场机会，整合资源，培养能力。逆向战略思维模式是从愿景、目标出发，倒过来整合资源，逢山开路，遇水搭桥，缺什么能力迅速补什么能力，这是互联网时代很重要的竞争规则。
“红桃A”是市场容量，大市场孕育大企业。
“红桃2”是需求生命周期，需求到了哪个阶段。所谓踩准风口，就是踩准需求成长的拐点。
“红桃3”是需求分布。任何一个内部的需求都是有结构的，高端的、低端的、城市的、农村的，从中可以寻找结构性机会。不对需求结构进行分析，就无法做后面的市场定位。
“红桃4”是需求的属性。
前面的分析都是从量的角度的分析。从属性的角度列举几个需求特征：需求强度（需求是必要的还是不必要的）；细分程度及个性化程度；替代性（否由他者替代还是替代他者）等等。
“红桃5”是顾客特征。顾客的组织程度，知识程度，谈判地位，行为倾向等。
“红桃6”是需求的模型。即各个顾客群的需求结构和组合。马斯洛的五个层次的需求就是一种需求模型，消费心理学中有各种各样的模型，比较适用的有期望模型、并列模型、递进模型、核心模型等。
“红桃7”是需求的场景。也就是需求所发生的典型情境。
从“红桃A”到“红桃7”，是一个“顺子”，从需求中发现机会。
“红桃8”是从供给中，从产业中，从竞争中发现机会。从供给中发现机会，首先就要分析竞争结构，就是波特的5种竞争力量，以及同一行业内部的竞争者分类。结构中可以发现机会，当然都是动态结构，包括产业集中度的演变。
“红桃9”是竞争规则。是当下的竞争中约定俗成的做法。
“红桃10”是竞争的强度，竞争的激烈程度。与市场结构有关系，通常到寡头阶段，市场竞争强度较大；自由竞争阶段，竞争强度较小；垄断阶段，没有竞争。
“红桃J”是超越竞争。是进入“蓝海”的途径和方法。
从“红桃8”开始到“红桃J”，又一个“顺子”，都是从竞争角度的分析。
“红桃Q”是进入壁垒，是行业及市场进入的门槛。是对资源的要求、对能力的要求。
“红桃K”是退出代价，即退出行业、市场的难易程度及损失，这里涉及资产专用性问题。比如有的企业做煤化工，投资上千亿，怎么退出，非常困难。
4黑桃系列：创造价值，实现收益
“黑桃A”是商业模式，是价值和收入的对称。以前商业模式不是问题，都是交易型的。现在的商业模式变化了，有顾客资源型的、免费型的、平台型的等；收入模式也变得复杂了，羊毛出在猪身上，让狗掏钱。现在商业模式变成一个复杂的话题，这时需考虑价值和收入的对称。在时间和空间上最终要对称。
“黑桃2”是市场定位，细分市场选择。越是互联网时代，越是要做市场细分选择。
“黑桃3”是价值主张，是顾客价值承诺，是所有产品研发设计的指南。
“黑桃4”是关键创新，是顾客价值创新的关键之处以及创新源泉。
“黑桃5”是价值网络，是创造价值的机制和过程。怎样形成价值？要有价值网络，是价值链扩大。
“黑桃6”是产品生命周期管理，即PRM，在华为是IPD。实际上是解决产品创意如何实现。
“黑桃7”是集成供应，即产品的交付，包括采购制造。也包括通过分销网络，或者通过其他渠道，把产品送到消费者手中。
“黑桃8”是客户关系创新，从传播到社群。
前面“黑桃A”到“黑桃8”是一个“顺子”，属于价值范畴。
“黑桃9”是收入方式，即如何形成收入，获取收入的途径。
“黑桃10”成本构成，成本结构及时空顺序。收入能不能覆盖成本，什么时候覆盖，多大程度上覆盖。
“黑桃9”到“黑桃10”是一个“顺子”。
“黑桃J”是核心技术，顾客价值的技术来源以及技术进步路径。
“黑桃Q”是资本运作，资本策略及与资本市场的互动。
“黑桃K”是人力资本，如何实现人力资源增值。
5方片系列：组织保证，打造战略执行的平台
“方片A”是公司治理及现代企业制度。
“方片2”是决策机制，重大的决策程序和纠错机制。
“方片3”是组织的演变，是企业成长中的组织形态变化。
“方片4”是事业部制，包括体制设计和管理要点。
“方片5”是矩阵制，多维组织的体制设计和管理要点。
“方片6”是职位设计，职位序列、名称、层级等。
“方片7”是责任体系，各机构、部门、业务单元的责任设计及责任管理机制。
“方片8”是分权手册，指各事项权力分布。
“方片9”是管理流程，管理类流程大厦的构建。
“方片10”是运营过程，是对运营过程的跟踪协调和控制。
“方片J”是机制管控，是多种管控方式的立体机制。
“方片Q”是自组织，在互联网时代，构建自组织的机制和模式，多中心的内部平台和内部“创客”等。
“方片K”是组织变革，是为何变革，如何变革。
6梅花系列：人才支撑，战略制定和执行的主体
“梅花A”是人才规划。
“梅花2”是人才标准，职务/角色对人的要求。
“梅花3”是人才引进的程序和机制。
“梅花4”是人才培养的途径和方式。
“梅花5”是效能评价，对组织成员业绩和能力的评价。
“梅花6”是分配激励，内部利益分配、共享和激励机制。
“梅花7”是干部管理，是核心骨干团队管理和领导力发展。
“梅花8”是文化理念的架构，是核心价值观体系。
“梅花9”是文化类型，是文化的风格和个性。
“梅花10”是组织的氛围，组织的文化环境、文化的秩序和组织的温度。
“梅花J”是组织内部的沟通方式、沟通的机制的设计。
“梅花Q”是文化落地，文化由“知”而“信”，由“信”而“行”的途径和方法。
“梅花K”是文化的变革，为何变，如何变。
如果以红桃为主牌，为逻辑的出发点，可以称作机会导向的战略；以黑桃为主牌，称作创造需求的战略；以方片和梅花组合起来为主牌，称作叫能力导向的战略。这三种战略的逻辑基本是符合学理的。
结合54个变量企业需要进行系统、深度思考。我们希望中国的企业家都能成为战略高手，都掌握企业转型升级的系统方法，在产业互联网时代“谷底重生”。
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