不遵循趋势的企业可能会不断有危机
企业抗击疫情，华夏基石与你同在！
由于之前有很多“高山大河”阻隔，中国企业未能如期完成转型升级，这次疫情危机是不是能像炸药一样炸开这些阻碍？
问：企业应对危机，当前有哪些短期内有效的举措？
苗兆光：我前两天写了一篇“谁来帮西贝解困？”的文章，西贝是餐饮业现状的一个代表。不仅是餐饮业，其他很多行业，包括我们这种咨询业都面临着短期内的生死考验。我当时谈了四条应对建议：1.能否共度时艰是考验员工关系的试金石； 2.系统性困境离不开政府的政策扶持；3.生态伙伴要雪中送炭、抱团取暖；4.归根到底还得靠企业全体人员自救。
其实说实话，能马上见效的、能让企业撑的久一点的应对措施就一条：企业跟员工形成和解，适当减薪，企业和员工抱团取暖，使得企业能尽可能地多撑一段时间，熬过冬天。
问：怎么看疫情对企业成长发展进程的影响？
苗兆光：其实中国企业真正遇到的障碍是价值观问题。回过头去看，2003年非典来袭之时，刘强东把中关村的实体店铺搬到了线上，马云看到了C端购物的需求，顺势创立了淘宝。不管是时间的巧合还是互联网技术的发展，人的消费行为的确是从那时发生改变的，从线下消费转为线上消费。
中国成功的互联网企业一出生就是在跟西方的企业学——价值观驱动组织。以价值观驱动的企业，它们的投资往往是奔着无限期的未来去的，比如亚马逊。而中国企业大多都是短期机会主义导向的，边走边看，采取的是“猫论”。
“边走边看”对企业来讲是一种功利主义，当你建一个组织，用功利主义而不是长期价值主义时，到一定的时刻就会遇到障碍。
此次武汉疫情，政府组织遇到的很多问题也是大部分企业遇到的问题，比如治理水平、运行效率等。像红十会这样的组织，由于平时没有那么大的业务量，一是不可能养那么多人，二是对它的管理水平要求也不是那么高。但当它面对这次的重大突发事件时，它在管理能力、动员社会力量的能力方面的薄弱点就都暴露出来了。
这种危机时刻，其实这种政府性质的协会组织，最重要的是要能动员更多的社会志愿力量参与进来，发动社会力量来一起面对，但这类组织往往有较浓厚的“官本位”色彩，而“官本位”是动员不了社会力量的。社会力量、社会化的公益组织一定是基于价值观的，比如慈济。只有用爱心激励民间的志愿者加入进来，才能更好的打赢这次战役。这说明，如果一个组织不是建立在价值观上，它是动员不了民间力量的。
问：刚才也说到，2003年“非典”后，以京东、阿里为代表的互联网企业，改变了消费方式，那这次疫情对企业在业务层面的考虑上会不会带来一些变化？
苗兆光：线上业务肯定会呈现一个爆发式增长，不管是短期，还是长期，这是一个必然的趋势。但企业发展线上业务，一定有一个“安全规模”的问题，即线上业务只有突破一定规模（数量上的、市场覆盖面）后，它才是安全的。这次疫情能否推动企业的业务线上化改造？这是一个值得关注的问题。这对于大企业来说，相对容易，而很多小企业可能就做不到，因为它平时是不做基础设施投入的。如果这次疫情持续三个月，那拥有线上业务储备的企业可能就显现出优势了。像学而思这样的教育机构，疫情发生后，就能迅速地将线下课程转到线上，因为它有线上业务准备。但是这次疫情过后，不具有线上业务的企业能否重视这个问题？这是值得期待的。
业务立体化是企业业务发展的趋势，但由于之前是有很多“高山大河”阻隔，企业未能如期完成转型升级，而像武汉疫情这种突发事件是不是能像炸药一样炸开这些阻碍？很多企业一直是依赖线下的一维化，对线上的投入不太积极。
其实业务立体化这个趋势是清楚的，那些有战略眼光的公司，如当年阿里、京东、亚马逊看到这个趋势后，就把身家性命投入到这个趋势上面来，坚持投、舍得投、大力投，耐住十年寂寞，从而“一朝成名”。
问：为什么趋势是清楚的，大部分企业却不顺应趋势去做准备呢？
苗兆光：因为过去机会很多，大部分企业抓住一个机会就能活得很好，大部分企业就没有形成这种战略眼光和定力，不去按照长期趋势做前期投入，而是按照短期机会主义去做。过去这样的短期主义是能够成功的，但是当它遇到战略性机会时，企业就可能失败。
战略一定是趋势、价值观引导的。武汉疫情过去之后，我们会看到，那些做长期投入的公司会脱颖而出，而那些做短期机会的企业就会碰到诸多问题。比如，我们所研究的华为是典型的调适性战略，而最近我正在研究阿里、亚马逊。
我研究华为时，是共鸣、敬佩；而当我研究阿里、亚马逊时，我是震惊。贝佐斯简直是一个天才，我非常纳闷他为什么有这么大的战略视野？而阿里就是瞄准了亚马逊这个榜样。
亚马逊一开始就瞄准了“客户需要能更便宜、更便捷的买货”这个趋势，公司的使命就是尽可能地替用户节省钱和时间，所以公司一定是要发展线上业务，并且线上一定要突破规模。要想达到这样的目标，需要做大量的基础设施，需要大量的人力、物力、财力的长期投入。所以这样的企业必须是先花钱，而赢利是靠后的。中国的大多数中小企业哪有这样的战略眼光？我们都是一单一单算钱的。它根本不是靠趋势存活，因此趋势也救不了它。
互联网企业与传统企业最大的区别就在于互联网企业有这种情怀——始终围绕客户在进行价值创造。这是两种物种，成功的互联网企业既有战略眼光也有价值观，而传统企业两者都没有，它是调适性战略，来回摇摆，根本不叫战略。
问：经过这次疫情，再加上这几年企业转型过程中的痛苦，企业原本的价值观能不能被撼动？
苗兆光：宏观上谈疫情对企业长远地影响、将会带来怎样的改变，某种程度上都属于一种预测。但管理不是算命，管理一定是基于已经发生的现实。我们还是从某些具体问题出发，比如已经存在的观念在这个时间节点上能不能被触发？比如某个组织要建立长期价值主义，建立公开公平透明的公司制度，那么这次疫情会不会促使企业去反思自己组织的现状，从而进行改进？
转型变革的理念在公司中是存在的，但是没有具体或者突发的事件去引发它，变革可能会进展的比较慢。现在有了阿里、华为的成功，许多迷茫的中小企业有了标杆，这次疫情会不会成为一个催化剂？这个目前来说还不好断言。
（本文根据苗兆光电话录音整理，编辑：尚艳玲 彭雄良）