能力素质模型的“尴”与“尬”

一、绩效管理体系与任职资格的关系（厘清两者之间的关系对我们去理解、并构建两套体系的技术逻辑至关重要）：

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

狭义的绩效管理指业绩管理，而广义的绩效管理包括了业绩、态度、关键能力等能力管理内容。

国内未建立任职资格或胜任力模型的企业，在绩效考核（或员工综合评定）中，或多或少都有一些对员工态度和能力的考核（按国际惯例，态度也属于能力范畴），例如责任心、敬业精神、学习能力等，这实际上是将两者进行了综合考虑。

任职资格和绩效管理体系的相互关系，需要从企业战略实施和目标达成的保障体系、以及员工个人绩效产生的结果两个层面进行分析、梳理。

所以，绩效管理是对战略目标和经营目标实施的过程管理，绩效管理的主要目的是使员工产生工作动力（力出一孔、力出一孔），绩效是结果导向，评价的仅针对结果和过程，结果是指仅衡量创造了多少价值，行为是指在结果的基层上再来衡量关键行为，因为没有责任结果就没有关键行为，态度、知识、技术/技能也只有转化为结果和关键行为才是被认可的。这是绩效管理的逻辑。但它解决不了员工是否具备工作所要求的能力问题（所以不能因绩效好就单纯的给予晋升），而任职资格的作用则恰恰就是解决能力问题的，是通过提升员工的能力，使得在付出同样努力情况下的人均产出提升既有动力，又有能力的员工，才是企业所需要的人才。只有将绩效管理与能力既区分开，又能有效结合，才能促进企业战略和目标的达成。

因此，任职资格与绩效管理是组织战略目标达成的“左膀右臂”，两者共同形成了组织员工的“动和能体系”。

归纳而言：员工能力管理不属于绩效考核范畴，但是它们在以下两个方面产生接口和联系。

1、在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出关于员工能力的改进点，然后可以通过任职资格体系针对性的制定员工能力“补短”的培训、培养计划。

2、员工的综合评价，主要是从绩效和能力两个维度进行的，这里，能力的要素可以是传统的工作态度、专业能力等，如胜任力模型、素质模型等。

二、任职资格不等同于能力素质模型，任职资格和能力素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而能力素质模型相对而言就是软实力。

任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的

输出结果，而能力素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部分。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而能力素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素；

任职资格体系更关注于“岗”任职此岗位的基本要求和专业资格，更适用于晋升及组织的系统化管理；

能力素质模型更关注于“人”胜任此岗位要求，并带来的高绩效素质特性，更适用于招聘、人才盘点及中高层领导力培养和发展；

如果一个企业把能力素质特征模型（或者胜任力模型）作为一个独立的模块来看，而不把这个模型融入到人力资源管理体系中，那么它将难以发挥应有的作用。因此，能力素质模型能否进入到人力资源管理的整个体系，能否形成稳定的人力资源价值链铁三角（价值创造、价值评价、价值分配）是衡量其能否发挥作用的关键；

能力素质模型作为管理工具，也确实为现代人力资源管理与开发提供了先进的理念与方法。但是，由于其自身的存在的问题与缺陷以及企业在引进过程存在的问题，能力素质模型在实践的运用范围与效果并不令人满意。尽管国内的企业非常热衷构建胜任力模型，胜任力也被管理咨询公司大加推介，但从实践看，我国企业成功的案例并不多。

那么，为什么会出现这种反差巨大的现象呢？

首先，许多企业长期在管理方法与工具的引进上追时髦，没有对能力素质模型的功能 定位、内在机理、作用条件等有清晰地把握，盲目引入，不求所用，不求实效， 只求所有。不能像华为那样，在引进国外先进的管理体系时，坚守“先僵化，后 优化，再固化”的基本原则，机会主义式的学习与引进心态，必然导致机会主义的结果。

其次，许多企业构建的能力素质模型并没有有机地嵌入其人力资源管理体系，只是 作为一个孤立的管理工具外挂于管理体系之外，更有甚者，有的企业的人力资源管理的基本体系还没有构建好，先进的素质模型与勉强搭建的人力资源管理体系并没有匹配起来，素质模型得不到其他管理模块的支持，前者在人力资源管理与 开发的作用也就可想而知。

再次，能力素质模型本身存在的器质性缺陷也制约了其作用的发挥：其一素质模型胜任力关注的是隐形的和潜在的高绩效的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事， 正如人力作为资源，只是一种客观存在，并不能与价值创造划等号一样，高素质 不等于高绩效；其二，素质模型关注的企业人力资源的未来和长期能力的提升与 发挥，对于当前人力资源素质能力的提升并不会有积极的作用；其三，尽管素质 模型有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，而在企业中 如何与人力资源管理体系对接，如何在企业中有效发挥作用等问题，其理论本身 并没有给出可操作性的实施方案。

基于以上原因，素质模型在企业中遇到一个尴尬的境地：一方面大受追捧，另一方面又难见实效。许多企业耗费了大量的财力和人力构建了素质模型，却成了一个高价的奢侈品。辛辛苦苦做出了素质模型，但仅仅在招聘中作为一个辅助工具使用。

很多老板说，那我们也来建立任职资格体系，难度其实非常大，基于企业发展阶段不同、成熟度不同，很多企业做不了任职资格的最主要的三个原因：一是没有专业的HR提出任职资格的价值和意义，二是公司现体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持、三是没有清晰的从发展战略到人才战略的解码方案；

当然，中小企业也不需要建立任职资格体系，但必须先建立能力素质模型先对关键岗位定出人才标准，从外部先去找到对的人，在内部结合绩效结果同步做人才盘点使用起来。