刘润老师说企业数字化是数字石油，但是企业老板说他没有钱做数字化怎么办？

还有人还没有读过刘润老师的年度演讲2021:进化的力量吗？

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这篇干货很多，内容很长，其中的数字化篇章我很喜欢。

数字化这个词，在我们企业软件服务领域，大家可能早就说烂了，并且已经又发明了数智化这样的新词，而刘润老师的公众号在说什么？

我觉得他在帮我们这个行业往外做知识普及。

每个行业都有每个行业的黑话，从行业内嚼烂到普及到其他行业，是一个艰难且漫长的过程。

你说他未必听，听又未必能听懂，而刘润老师在不厌其烦，每次都要讲故事，深入浅出，通过故事把每个词都讲透，生怕大家听不懂。

检讨我这样的人写公众号，通常都是沉浸在自己的语境里面写，就算知道不写清楚其他人看不懂，但是我心里想的是，看不懂就说明你不是我的目标群体。

有的时候甚至跟我同行业，但是没有跟我同工作经验的人也看不懂，就写得这么晦涩的情况下，但是我还丝毫不认为自己有什么问题，还觉得这样叫做垂直，叫做聚焦。

粉丝不增长的时候，还归结问题为我们这个行业的人就这么多，现在终于知道差距在哪里。

感谢刘润老师的普及，才有更多的企业主开始认真考虑数字化转型的事情。

认识多年的企业主，也终于开始打电话跟我咨询数字化转型的事情。

他们是一家中小企业，自我感觉能买的，需要买的软件都买齐了，但是老板还是感觉效率不高，甚至觉得流程有些混乱，他很认真地打电话给我，问我们这种顾问是怎么收费。

听完价格，他说：“那我们这种中小企业请不起顾问怎么办？”

那么，请问你为什么要花钱请财务人员？

因为财务人员是必须的，税务局要求必须要做账，要报税。

那么，请问你为什么要花钱请业务人员？

因为业务人员要做业务，业务的发展主要就靠他们，不但要请，还要高薪请。

所以，不是他请不起，是他觉得顾问不是必须的，而且跟业务发展也没有太大关系。

我再讲个真实的故事：500强企业是如何做转型的？

有一家排名很靠前的500强企业，他们之前的主营业务正在衰退，要转型，所以新成立了一家公司，准备重新创业。

这家新公司从成立开始，一个业务人员都没有招聘，全部外包，而且通过和传统的门店入股合作，仅仅半年就把门店数量扩展到了接近两万家，业务范围也在这半年之内就扩展到了全国。

这家新公司没有招聘业务人员，但是一直在疯狂招聘两种人，一种是IT人员，占全公司人数的三分之二，不愿意入职的就做自由顾问；一种是财务人员，财务人员里面核算人员只占一小部分，大部分是财务BP，他们负责对门店的业务人员进行财务和风险角度的监管。

这家新公司的重点工作是拓展门店和系统建设，他们要求合作门店的业务全部通过他们建设的系统进行记录和核算，也就是说，这家公司希望将数据牢牢掌握在自己手里，有了数据的石油，未来再做石油开采。

未来的业务格局会变成，几万家门店的小老板和业务人员辛苦做传统业务，利润薄竞争高容易被替代，而这家新公司只负责数据开采，通过开采的数据做几万家门店客户的金融业务，成为整个行业链条中赚钱最轻松，利润最高的一个环节，且壁垒高不容易被替代。

可能又有人说，这种公司是含着金钥匙出生的，一创业就有充足的资金用于系统建设，一般的中小企业不具备这个条件，他们的利润有限，只能逐步积累。

一步一步来也没有问题，我见过有这样几家企业，也是身边活生生的例子，大家可以借鉴。

有一家企业是每年固定拿出五百万进行系统建设，有一家企业是每年固定拿出利润的70%投入系统建设，这样定额或者定比例，都是在用有限的利润持续投入的一种方式。

当然最突出的是贝壳，用创始人左晖的话来讲，他们为了做数字化转型，几乎把之前赚的钱全部都给了IBM，后面的故事大家都知道了，成了一家发展迅猛的巨无霸企业。

那么一家传统企业到底应该拿出多少钱做数字化转型？

我觉得重点不是要花多少钱，而是要先想清楚到底要不要彻底转型？

用门店的业务人员去驱动业务增长，这种就属于传统增长模式，发展缓慢且严重依赖人，未来的人工成本会越来越贵，见刘润老师的演讲里面关于人口的论述，等到利润更少的时候，也就是接近企业衰退期才做转型，已经不可能成功。

用系统驱动业务增长，让系统来指挥人，通过算法来选品备货，不依赖人的经验去做门店业务经营，比如做便利店的便利蜂，就把利润增长的重任交给了系统，而不是人，系统不但指挥人，还监督人去做事情，没有做就扣分，也就提前摆脱了人工成本高企的威胁。系统在海量数据的训练中越来越智能化，还不用担心这个聪明的系统会离职。

到底是继续依赖业务人员实现业务增长，还是通过数字化的方式实现业务增长，是传统中小企业老板要自己想清楚的问题。

但是，作为企业软件服务行业的资深从业者的市场观察，我觉得现在的问题，根本不是花不起钱请人，而是就算终于想清楚要花钱请人的时候，却发现并没有人在等着你请他们。原生的数字企业，互联网企业，头部想明白了要转型的大型企业，早就把人抢完了。

国内的管理软件企业早就陷入了一个怪圈，好顾问留不住，项目交付质量差，客户不满意，于是客户换国内另外一家软件企业，结果同样是好顾问留不住，项目交付质量差，又搞砸了，正当客户一脸懵逼，软件公司说，我们改革了，把顾问放到伙伴那边去了，你去找伙伴实施吧。

国外软件由于人天单价高，确实还建立起了一部分的自由顾问群体在帮客户高质量的做项目，但是国内软件的顾问，从软件公司离职以后，90%首选稳定的甲方和工资高的互联网企业，实在找不到工作的，或者不适应甲方企业文化的，才会考虑去国内软件企业的伙伴公司，又累又不稳定工资又低。

所以当客户去找到国内软件企业的伙伴公司的时候，会发现顾问质量更差，项目交付质量也更差，除非高薪跟互联网企业抢人，不然转型就只能靠自己慢慢培养人，慢慢探索自己的转型道路，比如说有的创始人就慌不择食地让高管去上MBA班，去上混沌大学，那种花钱就一定能买到的服务，起码可以给创始人一种确定性的幻象安慰——企业整体能力正在稳步提升中。