【理论学习】校招毕业生薪酬与公司薪酬体系冲突，HR如何解决？
【大川说量子HR】
这样的情况现在很普遍，主要是因为劳动力市场快速规范和价格持续增长造成的。很多企业不但存在底薪倒挂的情况；更惨的是，有些公司只有新人才有五险一金，造成的新老矛盾可想而知。
但我们需要清醒意识到的是，人才市场是供需结合的：应届生在进入公司前，毕竟还保存着那么一点点的市场谈判优势（君不见公务员国考、诸多500强大公司只招聘应届生吗？）。所以，如果公司不给到市场水平的工资，除非你的公司有过硬的品牌光环，否则很难招到有潜力的人才。年轻人就是企业的未来，招不到优秀年轻人的企业就是在放弃未来。当然，我们也不排除个体案例，但是从总体上来说：年轻人才是企业的创新因子，很难想像一个员工平均年龄达到45岁以上的企业，它所生产出来的产品能够跟得上时代的步伐。企业要创新，要了解最新的消费趋势，要成功地把产品卖给年轻人，这些都靠企业人才的新鲜血液来激发。牛顿30岁前发现了微积分和三大运动定律，爱因斯坦35岁前完成了相对论，BATH等互联网大厂明的暗的裁剪35岁以上的员工人群。
今年碰到新冠疫情，很多小企业觉得是机会低价格抄底一批应届生人才，但结果都碰了壁。我帮他们分析了一下，主要是大城市现在有更大比例的应届生的家庭经济情况能够支持他不再那么急着找工作。“不合适，也绝不凑合”新生代年轻人的就业观念越来越成熟。这其实也是社会的进步。而企业也需要转变观念来适应这种新的人才竞争环境。
以上这些道理，所有的HR一定要天天讲、反复讲，要让管理层达成一致认识，接受这些理念，并大力支持你。
对于管理层以外的员工群体，他们的支持其实并不重要。因为面对利益，很少人能有同理心。很多HR会尝试说服老员工“新员工只是底薪比你高，总收入还是你高啊！”老员工往往回答“我们要求自己的底薪和新员工一样，浮动绩效是我们的业绩奖励。但给我们老员工的底薪低了，难道公司认为我们老员工的价值还比不上新人？”面对这种上纲上线的争论，HR再说一个字都是错的。因为，有些道理，你只可意会不可言传。就好比谁会对自己的太太傻乎乎地说，“任何化妆品都挡不住岁月的痕迹，你还是认命别浪费那些个钱吧。”老员工也许有真不明白的，更多的是揣着明白装糊涂的。他们争得是利益，你争得是道理。大家不再一个频道上，永远无法对话。
所以，如果你认为自己做的是对的，领导也认同，坚持就是了。很多时候HR注定要做一个孤臣。因为企业资源有限，必然需要有倾斜地分配，HR就是为公司背这个锅的，不要想着HR能让每个人满意。当然，最悲哀的结局是，你可能成为领导顶不住后的背锅侠。所以，HR挑选领导的眼光也很重要，跟对人；实在没有把握，就找个第三方顾问（比如我！？）来做方案，分散点压力吧。
很多HR正是因为没有明白以上的道理，或者不愿意做一个孤臣，就会想出一些折中的方案：比如，把新员工整编到一个新项目，形成独立的薪酬构架；或者让新人享受三到六个月的过渡期，然后就并轨等等。这种貌似可行的做法，往往要受到社会的毒打，因为你把新老员工彻底摆在了对立面。老员工为了“不蒸馒头争口气”，也会处处让新员工难受，最后证明公司的决策是错误的。否则，他们不是彻底成了“被打入冷宫的妃子”？
话再说回来，HR是否还能为老员工做些什么呢？答案是肯定的。我有个很切身的体会，越是企业绩效管理能力差的，收入大锅饭的企业，面临这样的问题，压力就越大。毕竟，从量子概率分布思维的角度来说，老员工群体也是有能力强弱、贡献大小差异的。那些能力差、跳槽没希望的老员工，往往会借着这种由头，撺掇着去搅动能力优秀老员工原本平静的心态。很多企业的“人才死海”现象就是这么来的。所以，前两年周鸿祎大张旗鼓地要向老白兔开刀，我看到的确实管理者背后的无奈。
为了避免这种情况的发生，要同时也给老员工群体打开一部分的发展新通道，最好同时宣布个梯队干部培养选拔新计划什么的。让老员工群体内部自己也竞争起来，他们也就没那么多精力盯着新员工那三瓜两枣了。
虽然新员工的新思想、新活力，是他们的特质长项；但是不要忘了，老员工也有经验、直觉方面的特长。对于过了业务熟成期的新员工，一定要混编入新老员工队伍，共同选拔和考核。至于具体的熟成期年限要多久，每家公司根据自己家的业务上手时间要就事论事。记得，要让大家在机会面前人人均等，不断要实践来告诉老员工，年龄不是限制性条件。（关于这点，体制内干部为了年轻化而一刀切的做法，就是最佳反面教材）。
做到以上这些，新老员工团体对立也就慢慢没有了土壤。
用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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新项目管理思维，解决薪酬体系冲突
一、解决问题不能靠密薪制：
看到题主的这个问题，如果放在几年以前的我，可能给到的解决方案就是靠“密薪制”，如果没有就建立，毕竟学生距离正式入职还有一段时间。
具体做法是：一方面要跟校招生说明“密薪”的必要性，另一方面用“密薪制”规范老员工的行为，不允许私下讨论薪酬，如果讨论薪酬或者透露薪酬、主动询问薪酬，那就触碰公司“红线”，公司可以依照“严重违反公司制度”为由，与老员工解除劳动关系。
但是现在想来，这种被动管理的方法真的好吗？虽然公司可以用“密薪制”等相关制度来规范员工行为，但是要知道“世上没有不透风的墙”，有朝一日，校招生的底薪高于老员工底薪的很快就会“大白于天下”，到时就会引发老员工心理的不平衡，心理不平衡之后就可能引发一系列的连锁反应：老员工怨声载道、引发离职，离职率不断增高，公司想留的骨干也有可能流失，那为了填补员工离职出现的空缺岗位，那势必要新招，要得到优秀的人才，原本的薪水可能就无法满足新员工要求，那就继续提升新员工薪水，这样就自然而然被动地推升了公司的人力成本。推高人力成本不算，如果不从根本上解决这个问题，最后肯定会陷入人力成本不断推升、老员工持续不满、离职率持续攀升、新人难招、新招的人难留的恶性循环。
所以，当我想到“密薪制”这个被动解决方案引发的一系列问题之后，我就否决了这个被动解决方案。当然，题主公司如果没有“密薪制”还是建议题主公司出台一下这个制度，这个制度的好处就是能够减少很多“是非”，但是要从根本上解决本案例问题，还是要接着向下看。
二、新项目管理思维辟新路：
有人可能认为人力资源想做的有声有色，那就多出制度，把人力资源各模块做得有声有色，当然，这个想法没有问题，但是人力资源还可以有其它“业绩增长点”的，那就要用到“新项目管理思维”。
什么是“新项目管理思维”呢？所谓“新项目管理思维”就是在六大模块既定工作之外的新加事项，都可以列为一个新的项目，通过项目管理思维来总体统筹、执行。比如，大家在考虑自己的年度计划的时候，不妨可以考虑一下在日常的工作之外，新一年可以做什么人力方面的“新项目”，用“新项目”来为自己来年的业绩“增光添彩”
比如题主题干中提到的已经进行完毕的此次校招，其实在校招开始之前，题主所在人力资源部完全可以立一个项，叫做“‘某某公司’2020年度校园招聘项目”：从校园招聘计划的拟定、到校园招聘计划落实执行、一直到校园招聘计划的完成总结。
“校园招聘项目”结束后，会有几个成果：
1、校园招聘计划——可以固化为未来校园招聘计划的模板；
2、校园招聘预算——可以固化为未来校园招聘预算的模板；
3、校园招聘资源库——可以把高校名录及相关高校职业发展中心的联系人、联系方式予以记录并不断丰富更新；
4、校园招聘流程——可以固化为公司校园招聘的流程；
5、校园招聘制度——可以作为贵公司招聘制度的子制度来予以延伸；
6、校招人才库——有一些本次很优秀但是没能达成工作意向的优秀毕业生，可以把他们的简历放入人才库，人力资源部不妨加以关注和追踪，这些人才经过社会洗炼之后，如果仍然适合公司需求，看是否有机会通过社招再招聘回来；
7、校招得到人才——通过校园招聘确实得到公司想要的人才，满足未来公司发展需要，这也是最重要的成果之一，写在最后。
以上六项就是我能够帮题主想到的该“新项目”的六大成果，公司老板及领导都是看结果的，此次校园招聘的“成果”如此丰富，可以在年终总结的时候写上一笔——不过，你如果在年度计划的时候不提前考虑的话，那很可能无法把这些优质的成果落地，其结果只可能是让老板或领导只看到招人的结果，这不是很冤吗？
那题主可能会问了：“我关心的薪酬冲突问题如何解决？”应用“新项目思维”就变得So easy!题主所在人力资源部完全可以把这些新招的应届生作为“**公司管培生项目”来管理，因为他们是公司历史上第一批管培生，管培生是作为公司未来领导者为目标来进行培养的，所以他们的薪水是单独的体系——也就是说通过“管培生项目”来把校招生与老员工隔绝开来，为管培生设计单独的薪酬体系即可。
给题主一个参考：管培生可以只有月薪，没有提成，年终有年终奖，如何来平衡，那就要看题主及所在人力资源部的考量与取舍了。
管培生的薪酬只是“管培生项目”的一个很小部分，那如何把“管培生项目”做得“有声有色”且富有成效，那足可以写另一篇文章来阐明了。
思路已经给到题主，就看题主如何连同本部门的同事们把这件“坏事”变成人力资源部自己的大成绩，把“冲突”变成“蛋糕”，这就是“新项目思维”的魅力之所在了。
另外，“新项目思维”还有一个好处，那就是项目推进，有成就有败，所以，对新的项目推进，在立项同时也给了领导层一个预期，也就是说不一定会百分之百成功，留了一个缓冲地带，在立项时跟领导们汇报的时候，一定要凸显人力资源部的“创新”——你看，我们不仅尝试了第一次“校园招聘项目”，我们还跟其他大公司看齐，为了公司未来发展，要尝试公司历史上第一次“管培生项目”，领导们要支持！对，就是要的领导们的支持，有了支持，为后续的预算审批、培训等做了铺垫和伏笔，有了问题，领导也能兜着——毕竟是新项目，这就是“新项目思维”的“进可攻、退可守”的优势，优势就在“新”上，有事也让“新”字背锅，退路都想好了，还有什么不敢干的？至于怎么出彩，那就考验题主及人力资源部的智慧了。
Tips1：把希望寄托在“密薪制”其实是回避矛盾，所以，我不建议用“密薪制”来被动地应对本文问题的解决。
Tips2：“新项目思维”实际上是解决薪酬体系冲突成本最低的解决方案，那就是把校招生通过“**公司管培生项目”来与公司老员工隔绝起来，以新项目之名，为校招生量身定做薪酬体系，且不用为了解决问题而对既有的薪酬体系“大动干戈”。
Tips3：建议题主对原有薪酬体系该打的“补丁”也打上，比如基本薪酬年度普调的设计、奖金制度设计、年功工资的设计等等，其目的就是为了让贵公司的薪酬水平与贵公司的战略一致。
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试用：一企两制，转正：并轨一致
公司的薪酬标准，一旦制订，往往好几年相对固定，但在招聘潜力人才时，又不得不提高标准或采取其他吸引的方式，这就导致新老员工薪酬不平衡。为较好处理这个难题，分析如下：
1、提升老员工标准不现实
提供比老员工更高底薪来吸引优秀校招人才，这是公司应当要考虑的。然而，这必然导致老员工心里的不平衡，那是不是就需要提升老员工底薪标准呢？
站在公司或成本角度看，如果提升老员工现有底薪标准至校招生相当的水平，公司每月会增加多少成本，增加这些成本，难道就仅仅解决老员工心里的不平衡，还会给公司还来其他好处没有。
我看不但不会带来其他好处，相反，还可能带来不少弊端，比如：凡是薪酬的不平衡，员工今后就容易“学会”以此为榜样，要求公司涨上来，不太会考虑自己做出的贡献，以及给公司增加多少费用。
所以，这个愚蠢的办法，恐怕只有只考虑自己利益的老员工才会提出来，任何一个HR、管理者或老板恐怕都不会同意这样做。
2、高底薪要设定期限
校招生的高底薪，我认为，也要有一定的限制和要求，比如：
1）标准。
建议与内外部标准比较，基本持平外部中上位水平，略比内部标准高，但不宜高太多。比如：外部中上位为4K，内部标准3.7K，那么，我认为，校招标准定在4K左右即3.9K至4.1K都是比较合适的，当然，这个标准每年可能会水涨船高的跟着变化，否则，是不太容易招到优秀潜力校招生的。
2）期限。
这些所谓的潜力校招生，是不是一直都保持这个比老员工还高的底薪呢？我看是不宜这样做的，也就是说，应当给它设一个期限。个人认为，设定为与试用期一样是可以的，但最长不宜超过试用期三个月，否则，引来老员工太多不满是不太适合的。另外，公司也不希望这些潜力员工“躺在高底薪上睡大觉”吧，更愿意促使他们出更多更大的业绩吧，所以，这个期限是必须要设定的。
有了类似于这些的限制，给老员工解释“公司为了招到优秀新人，同行公司开的薪资都不低”“公司在一些方面也有要求等”，老员工相对容易理解，内心不平衡就那么严重；同时，公司招聘这些潜力人才，用高底薪吸引是无奈之举，但是，他们到来，公司更多的是希望他们做出更多的业绩，所以，如果用诱人的考核工资匹配对应的业绩要求，在说服这些潜力人才的时候，也是有充足底气的。
当然，如果潜力人才就是盯着现有高底薪而来，对未来“可能高业绩对应高工资没多大兴趣”的话，那么，这样的潜力人才，还是公司真正的菜吗？
3、并轨一致是必然
校招生试用期或略更长时间后，薪酬上，需要与老员工并轨，不宜单独搞一套政策。
这样做，对稳定员工队伍、维护员工薪酬公平公正以及员工团结是非常有利的，相反，如果搞两套甚至多套政策，如何做到它们之间差异性的强有力说服以及量化员工之间的公平公正，几乎是很难做到的。关于实行统一薪酬标准，就本案而言，也就是满足或符合公司设定的条件和要求，就应该对应相应的底薪，而与老员工、校招生或者其他渠道进入公司员工的性质无关，如果硬要有差异，可以在试用期里体现，转正后就要统一标准了。
关于这样实施的好处或不利，我就不想多说了，我认为，显然是好处多于不利。
4、绩效工资想办法
不管是老员工还是校招生，只要是转正后，如果还想着拿高底薪而不是盯着高绩效工资的话，这样的员工，可以说是“无理想、无斗志、无指望”的三无员工，如果从公司长远考虑，不管这样的员工，当初入职时“大家认为他是多么有潜力”，也认为也是可以舍弃的。如果能够自身醒来或者通过教育转变过来，在行为和业绩赶上公司的要求，还是可以继续留下的，否则，劝退甚至辞退都需要尽早，不然，他可能影响其他潜力员工成为“三无员工”，公司人才的损失就更大了。
所以，底薪并轨后，公司就可以重点考虑怎么在考核工资上增加砝码，也就是用诱人的绩效工资来提升员工努力工作的劲头，只要业绩好，绩效工资可以拿很高，甚至比业绩不好的翻倍都行，但一定是业绩说话。这样，不但业绩差的员工无话可话，而且还可以让全体员工朝着“真正有业绩就拿高工资”的方向奋斗。
比如：底薪4K，绩效工资8K，90分以上拿全额绩效工资，80分只能拿80%，70分只能拿50%，60分只能拿40%，60分以下只拿底薪；或者不到90分的，每差1分扣绩效工资2%或更多。
总之，考核办法是用人单位的自主管理权，只要是对每个员工公平，都是合法的。我认为，业绩越优秀，绩效工资越应该拿更多，相反，业绩越差，或者不及格的，不拿绩效工资都不为过。
用低底薪、高绩效工资的方法来引导新老员工，才是相对合理的，对公司创造更好业绩才更有利，也容易打消员工盯着底薪、不思业绩的“懒性”。
为了吸引潜力校招生，由于外界或同行提供了较高底薪，公司不得不“变招”来用高底薪来招聘，但是，进来转正后，要拿入统一的薪酬体系，用高绩效工资来长期吸引和留住人才。
这样的政策或做法，校招时也应当讲清楚并给予必要解释，但主要还是鼓励从“努力出好业绩，奋斗出好人生”等角度来激发他们毅然选择公司的热情。
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薪酬的解决是一个缓过程，决不能一蹴而就
薪酬的解决是一个缓过程，决不能一蹴而就
（今天分享可能让人不喜欢，敬请随意）
话外音：过渡的爱往往造就骄横下一代。
前段时间在网上因高中劳动委员男生刺死两女生，有人透露说是两女生因为骄横而破坏劳动成果，导致该劳动委员气愤不过才抽刀杀人。
很多人说其实都是这个社会越来越宠爱着女生，让他们恃宠而骄，有的人甚至靠着一张脸肆意妄为。虽然说这样的人是绝对少数。但也不得不说这样的宠爱比率一定比30年前要高得多。
但事实上，现在的社会并不是只宠爱女生，而是在宠爱着一批批的新一代。
这是应该是我们中国社会发展的一种劣根性。每代人都更宠着下一代人。而每个上一代人，由于生活、文化的基础都相对较差，都诉说着，决不让自己的下一代受自己受过的苦。
有人自己买了房，说还要为自己的子女各买一套房。
有人说一定要装空调地暖，决不让自己儿女遭热挨冻。
有人说自己没有文化，所以一定要让自己的子女更早接触文化，让他们懂得更多。
所有的爱，都倾注在下一代。下一代的成长似乎真的更快了，带动社会发展也更快了。但抑郁的人更多，幸福感更少了。甚至在前不久国家更是明确提出了社会性抑郁的问题，要求要将抑郁症列入常规体检项目。
难道是社会文化的发展有了失误？如此美好的生活为什么会有那么多恶性事件在爆燃？
其实原因并不复杂。那就是社会化宠爱让不少的被宠一代价值观有点虚，有点高。
就如那些骄儿一样，父母不给就撒赖滚地不起来，就不走等你给他要的东西。而这样的现象，甚至是习性，有的人会一直带在身上，甚至带进了自己的职场。
回话题：薪酬倒挂只能是暂时的应急手段，管理还是要回规价值的比拼
一、要想解决问题，先看倒挂的原因何在？——内外夹击，涨速不同频
1、新一代校级人才，他们起点的习惯就高。
正如在上述的话外音一样，企业面对现在越来越竞争的人才行情。应该拿什么去与别的企业争？
学校的新才子们含着金钥匙长大，他们习惯的东西与品质都与老员工不一样。生活在与社会并进的消费习惯里。新一代的他们消费与需求起点就很高，就算是与他们能做出的贡献不匹配，但那就是他们的习惯。
达不到要求？我就是不来？薪酬不够位？我就不来？
因此，薪酬倒挂，真的就是许多企业招人的没有办法的办法。
2、内部老人，待遇的成长还沿袭着习惯的缓慢。
无论是在前东家还是在现单位，无论是前东家的我，还是现企业的老员工，甚至是上半年才完成的一家组织诊断的企业。我都听到过作为老员工的一些话：“公司就是整自己人。给新来的都不晓得会如何的人那么高的工资。而我们要涨点工资，不晓得那辈子”。
一是企业管理者还是用旧思维看员工发展。
现在的老板大都还是70、80左右出生的人，他们还基本拥有着以前的穷困感受。觉得一个员工能一两年升过职，一年涨薪5-10%就算是非常好的待遇了。虽然每年都说着工资涨不过物价。但他们还是固执的认为，能这样真的不错了。而大部分老员工，如果没有其他的比较，也还是会较为平实的就接受了。
但他们却往往忽视了每个下一代人的生活水平与消费习惯在层层递增。导致企业之外的人才市场价格浮涨得夸张。处在围城的企业，对围城内的员工实施的晋升和调薪制度，对面对人才市场的招聘现状往往毫无吸引力。
但，我们大都数在围城内的人，还是妄想着就用这样的机制，既能拉着老员工，还能拥有企业绩效。而这样的价值交换也许才是更为适合的交换，毕竟经过时间来论证。
二是老员工用习惯来养自己，用将就来说服自己。
记得在前东家我们的车间主任，曾对我说：
“多年前他一直在自己家族的企业做焊工。一手好技术，一直都是1000来元的包吃住。虽然不富有但还是将就过得去。
殊不知在一次矛盾后，愤而出来，才知道自己的焊工技术还挺值钱的。随便一家企业都比家里的多给一大块。”
这就是老企业的员工，一直在企业发展，有时并不了解外面的市场行情，也没有着意去了解过市场上与自己同类的人才行情。一般情况都是以自己收入能给家里带来的生活变化来衡量自己的收入水平。
当感觉自己努力下，生活还较为紧张。那么就会想到要向企业要求涨薪。如果能将就过得去，也就继续努力下去。
而可悲的是，大部分的企业从不会主动为员工进行大幅度的调升薪酬。顶多会沿着人心的浮动来个被动涨薪或个别爱吵的员工涨薪。
因此，我们明白了为什么做招聘新人要给出薪酬倒挂的情况：
一是外部新人是以市场的行情来要求薪酬的。虽然这样的市场行情可能有点虚高。但这就是他们的习惯。要想要人，就要先按习惯来。而市场的行情不仅物价在涨，而且国人的消费习惯也爱涨。因此，待遇行情涨得较快，且幅度大。
二是企业内部涨薪要靠老员工自己的努力与贡献。在企业能涨薪都是看业绩产出的价值，且是要排在员工的前几名的。更要在竞争领导博弈论证中才能实现那么点涨薪。而在企业要想有突出的业绩有多难，要想有个升职的机会有多难？因此，涨薪的速度很慢而且幅度较低。
这也是很多人将跳槽看成了涨薪的手段的原因。不是以此逼老东家涨薪，就是真的跳槽让新单位高薪聘入。
因此，居于此种情况：就形成了薪酬的倒挂。
对外招聘要有竞争力不得不给出高薪高职级。而对于企业内部人员的加薪晋级就思虑重重，困难重重。
二、如何解决薪酬倒挂的问题？——以时间换空间，最终同轨
为什么现在的薪酬模式更多的是宽带薪酬，而再不象以前那种固定工薪了？而在薪酬结构上更是保持固定的保健功能与浮动的激励功能共存。
其实这样的薪酬模式，其实就拥有解决薪酬倒挂等的功能在内。
但无论薪酬的情况虚实如何，发展最后面，终究是新员工也会变老，话说的高级人才也需要才能变现。——终究是需要用工作结果的价值来换取薪酬待遇的。
那么，在薪酬倒挂的解决中，作为HR我们应该怎么做呢？
当然还是要从公平性去解决，从市场中来找方向。
1、正常的解决倒挂问题。——以机制确定时间换空间，回规结果交换价值。
一是在薪酬机制中要有培育期。——要人才前期是要投入的。
对于新人，我们一定要有培育自己的下一代的心态。在子女求学的路上，绝大部分家长都是任取任求。对学习舍得花钱。
但在花钱的同时，我们一般会告诉自己的下一代。现在我们可以为你们不计成本的投入。但当你出来工作后，就需要靠自己了。
因此，对于新人，我们要有培育的机制，也可以称为下饵，在培育期给予高薪也是可以的，以此对赌新人的未来。而这样的机制应该要与老员工们讲得明白。企业需要人才的引进，也需要新鲜血液的推动。
二是薪酬激励决不能一直做巨婴培育室。——要让新人长大靠能力吃饭。
在薪酬机制中，我们一定要有培育期后回归企业正常的薪酬机制中——即要有能力与业绩贡献说话。
比如，在培育期新员工可以没有任务，可以没有业绩，可以有老员工带。但在培育期后，新员工一定要回到企业正常的业务政策中去。要保持新老员工的激励机制相同，都要以贡献来说话。这才是新人能拿稳高薪的保证。才能保证企业员工队伍的稳定。
当然，如果新人需要老员工带的时候，对师傅也是必须要给予一定的正向激励。不然谁想给自己制造竞争对手？
2、如果确实要实行倒挂回不了旧轨怎么办？——改结构往总体平衡上去
其实有些时候，企业的薪酬我们说了做不得数。而不公的现实也必然存在。那么实在必须要用倒挂的薪酬来拉住部分人时，我们怎么办？
如果新人薪酬确实降不下来，必须要有那个收入。而靠机制、能力与结果也平衡不了，怎么办？
只有三个办法：一是让老员工不知道。二是知道也没有法。三是让老员工薪酬能变相的增加。
第一个办法：明面的薪酬制度与老员工同步，但增加新员工协定收入。
这样在明面上大家的薪酬机制是一致的。但这样的激励协定收入需要在高层领导之间通气。甚至可以连HR都不知道。这样的补充收入可以是费用的超标支持等。
第二个办法：基本薪酬制度与老员工同步，增加零活薪酬部分。
如增加似年终奖、好人奖、总经理特别奖这样的奖励项。找些理由给新人发奖，补齐招聘时谈定的薪酬。这样的理由，总是能找的。但也需要新人能有一定的成绩予以佐证。而这些奖励如果事实能基本证明，新员工得奖也就是可行的。当然，这也得追求一定的公平性。不可肆意奖励。
第三个办法：同样的薪酬机制，但要增加如带新人师傅工资、大梯度工龄工资、奖励等。
通过一定时间周期的老师工资来补充新人变老人期间的老员工待遇。而在工龄工资上实行，如培育期无或者第一年无，二年工龄是一年的一倍，但只翻一年或者二年。即止翻后，新人已变老人，进入工龄低涨幅。也可以为老员工设计部分特别奖励等。
小结：
在企业薪酬机制中，我们HR要做的就是找到原因，要往企业需要的方向去设计薪酬激励。
如果需要新人来换血，挤老员工走，那就要用好倒挂薪酬。如果只是需要培育，那就设计好回规正途的机制。如果是特别人才，自然就需要特别的待遇机制。
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薪酬结构个性化
战◆策（BOSS）篇（三）：薪酬结构个性化
转眼间，又到了校招的黄金期，随着时间的推移，各个企业的HR又将在这个舞台上各显神通，各大公司更是百花齐放。然而随着HR小丽将一众应届生带回公司后，一件事情却激起了不同的声音。
为了招收更优质的毕业生，公司决定提高底薪，增加竞争力，以战其事。不想，多个部门的老员工对新人底薪高于老人颇为不满，私下议论频繁，更甚者，部分中层管理也认为人力部做法不妥。更有人说，薪酬倒挂，是管理大忌，破坏系统，得不偿失。
多方言论下，连BOSS也拿不定当初的策略是否得当，人力资源部更是有苦难言。
BOSS：老墨，应届生源和校招一直是我司重要招聘渠道，一个月前，与人力资源部商议，定下提高底薪，适应市场，竞争人才。现在人是招到了，但公司内部想法颇多，都说薪酬倒挂，有失公允，事已至此，就算有心调整，也是骑虎难下了。你看这事，怎么办才好？
老墨：人力怎么看这事？
HR：虽然在薪酬构成上，新人的底薪高于部分老人，但在整体和薪酬总额上，新人和老人的工资是没有可比性的。提高新人底薪既是为了适应市场，又是为了招聘大计，薪资水平每年增长，若是不调，难以具备竞争力。再说，从整体薪酬成本来看，老人的综合平均薪酬也是每年增长，只是未体现在底薪而已。
当下公司这种说法并不公平。
老墨：齐总，人力说的有理。我比较好奇的是，员工有牢骚可以理解，为什么部分中层也会这么认为？您又是为什么疑惑呢？
BOSS：中层什么情况我确实没有细查，至于我嘛，你也知道，人力资源我是外行，但也听说，薪酬倒挂不符合常理，再加上一线管理者反馈，就有些着急了。
老墨：有这样想法的负责人有什么特点？
HR：怪就怪在这儿了，其实老人还好。意见较多的，恰是今年新来的一些管理者，基本都是业内不错的人才了，大公司出身，虽然业务尚在熟悉阶段，但管理经验丰富，在团队建设方面也很有经验。
老墨：那也许就不奇怪了。大企业多是系统管理，循序渐进，管理习惯惯性为主。加上各类培训，知识面不窄。但终究不是人力，业务领域还好，至于人力资源专业领域恐怕仅局限于表面认知了。
不过有此薪酬倒挂一说，无论是何目的，但为公司着想还是值得肯定的。
BOSS：老墨，听你的意思，强化新人底薪，高于老人，并没有错喽？
老墨：哈哈，当然算不得错。即便是全额高于老人、一线高于管理在特定的时期和条件下，也未必是错。更何况，本案仅是底薪部分而已。
BOSS：详细说说。
老墨：我问两位，什么是薪酬？
BOSS：薪酬工资还有福利？
HR：基本工资、岗位工资、绩效、提成等，还有加班。
老墨：从投资和广义的角度来讲，所有组织激励要素都是薪酬，显性的传统薪酬福利，隐性的环境、机会，身份、地位、知识都是薪酬，都是资本。
因此，薪酬有双性九类数十项之说。对资源（资本）的盘点，是对薪酬认知的第一步。
其次，薪酬管理目标有三：效率、公平（内外）、合法。
所谓底薪倒挂，其实是薪酬结构个性化的表现而已。一可增强校招效率，二与市场互通达到外部平衡，三来公示实施合情、合法。至于看似不公的内部问题，实际是对薪酬理解不够、片面强调局部利益的认识而已。
至于系统性说法，两位，还记得我们设计一系列人力资源系统时的心得吗？
HR：越是“长得好看”的理想模型，实操性越差。
BOSS：系统、工具设计因时而变、因势而变、因情而变。人用工具，而非工具用人。
HR：还记得您当时展示案例，我们都觉得首版宽带薪酬最棒，您告诉我，那是只适用于初创企业做的“花瓶”。
老墨：是啊。实战中，完美的系统多是静态的，实用性强的体系往往灵活多变，型随意动，器因人变。若是哪些“金科玉律”这么管用，那企业管理也未免太简单了。
BOSS：墨老又感慨了。好了，管理层的思想问题还要想办法解决，员工情绪也得思量啊。给些建议呗。
老墨：嘿嘿，我的任务已经完成了，剩下的就不用插手了吧。
HR：墨老还啥都没说呢，怎么任务就完成了。我还等着办法呢，嘻嘻。
老墨：高层做对的事，中层用正确的方法做事，基层把事做对即可。
今儿这话题，对错已分、方法已明、认知已清。剩下的该是各自角色需要承担的责任了，也就不必探讨了吧。还有，人力资源部也不宜越俎代庖啊。
BOSS：哈哈，墨老说得对。这确实不该让人力代劳，从旁协助即可。
HR：好像明白了。。。齐总，本周的管理例会主题看来要给您多加一条了，我这就去公告。
BOSS：嗯，妥。
（本集完）
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活水不可断，薪酬体系得不断盘活
现在的校招，真的是愈演愈烈，有些公司又相对财大气粗，工资蹭蹭蹭的给，导致新入职的同事带来倒挂的情况。这种现象无可避免却又不得不做，就是市场价格和公司需求两方的力在不断的推进导致的。
活水不可断，这是原则的问题，新同学带来的好处真的是多：
1、高潜强力：很多新同学进来，会带来更多的一些固化套路之外的方法，相信各位也有经历过新入职的HR，他们有很多HR领域之外的方法论，会带来一种肉眼可见增长的绩效；
2、价值观定型：作为白纸，新同学更加容易被培训和价值观宣贯，他们也会更容易认同一些价值观；
3、初生牛犊不怕虎：敢打敢拼会导致很多过往的疑难杂症有人推动，有人解决；
4、鲶鱼效应：会促进很多老同事的危机感，会更加主动的做一些事情；
5、学校培养机制越来越成熟；
不批量的引入活水，就很容易死板固化，无论是新人教育管理还是新人本身带来的冲击力，都会对一家公司带来活力和激情。
再来说起薪倒挂的问题，应届生倒挂是常态了，别说一般的公司了，很多互联网大厂的员工，跳槽只为了追到之前倒挂的应届生。但这种不可避免的常态就要面临案例中的问题，要不就是调整回来，要不就是给老员工涨薪，那么真的是两难问题么？个人觉得是做好区分度，这不是完完全全一刀切的做法：
一、针对校招生
1、做好一年度跟进，确保潜力区分：入职一年后的校招生，HR部门应该有个明确的判断，谁是高潜谁是绩效低洼，数据和心理都有明确的底了，这种信息是后续操作的一系列基石；
2、统一调整绩效方式：如果大部分同事都是提成制且HR部门判断可行的情况下，确实是应该调整为统一的绩效考核方式。这里有个区分度，有些新人经过测算，就是能跟原来的薪资保持一致（不调整），有些新人经过测算，就是跟整个公司的规则保持一致；相当于有些人做的比较好，合理加薪；
3、固化下来具体薪酬转制流程：以后校招宣传的时候，可以直接明确前期是绩效考核，后期是提成制度，如果可以，就把转化的规则叙述清楚，就可以相对透明的转化过来。
二、针对老员工
1、同上，还是明确绩效和高潜，画好人才九宫格；
2、然后高潜和高绩效的老员工应该防止薪酬倒挂，保证这部分老员工的稳定性，这里面应该投入人工成本；
3、可能有部分老员工确实会流失，做好流失预估，保证新人才的引入；
薪酬结构最好一开始就预估好，就不会像现在这样子被动的，校招的时候完全可以介绍薪酬情况的，否则过一年刚好产生价值，因为薪酬改制而离开就比较尴尬。
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薪酬倒挂要解决并不难，只要懂这些
哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天又到了聊薪酬的时间。薪酬倒挂是很多企业都有的现状，薪酬倒挂有几种：
1、新员工薪酬比老员工薪酬更高
2、基层员工薪酬比主管岗位更高
3、二线服务岗位序列基础员工及职能岗位序列基础员工薪酬比一线基础员工薪酬更高
这样的薪酬倒挂有几层原因：
1、时代发展及行业发展非常快，行业内外部平均薪酬涨幅极快，导致后进入企业的人“行情”更高，而老员工因为多年未动，于是就导致了新员工比老员工薪酬更高，基层员工比主管薪酬更高的情况。
2、企业未能及时进行薪酬体系的完善，导致老员工呆越久薪酬越不成正比，于是纷纷跳槽
这也是市场上的认知：只有跳槽才能获得幅度更高的涨薪。
然而这是有一定道理的，也是符合人性的。
首先，无论是阿里、腾讯这样的大企业，亦或500人以下的小企业，老板不太可能给每个人每年都涨薪到“通过跳槽的薪酬变化幅度”。BAT这样的大厂一般是按岗位职级的晋升获得薪酬晋升，例如：从P5到P6，再从P6到P6 ，再到P7，薪酬就极有可能从25万涨到了75万，甚至还有了股票。但如果是非常有能力的人，假如在企业没有机会再往上走一层，不能走到P8，那通过跳槽到了另外一家大厂，极有可能从75万涨到120万，职级也可能往上走1-2个台阶。当然，前提是：显著的有能力者。同理，中小企业亦是如此。有能力者通过跳槽获得的薪酬一定是20%甚至到40%以上，在企业中如果老板及HRD并不懂得如何进行关键岗位人才的管理或者岗位价值评估，则每年的涨薪不太可能超过15%。这就是为什么企业与HR都在吐槽“留不住人”，甚至留不住的一定是“有能力的人”，留下的往往是“比上不足、比下有余”的人，或者是已到35岁，市场上也已经没有什么竞争力的人。因为这群人上有老下有小，更想着稳定，或者他们根本没有核心竞争力，也想出去获得45%的涨薪，然而达不到啊，甚至要降薪降职才能获得职位，那还不如在这家公司继续混下去。
所以，我经常说，要想做好薪酬与绩效一定要研究“人性”。把人性研究透了才能真正设计出能够有激励性能够落地执行的薪酬体系及绩效激励体系。
人都是趋利的，站在员工的角度分析：在投入一样的情况下，或者只需要多投入一点点（例如，只是多远一点，加班时长多一些些）就能够获得40%-50%甚至翻倍的薪酬，我相信很多人会愿意跳槽。从新人的角度来看，他不会去考虑薪酬有没有倒挂，只会考虑新东家开出的薪酬值不值得自己跳槽。
站在企业的角度分析：留还是不留？涨还是不涨？留怎么留？留谁？怎么留？涨怎么涨？谁涨？
这就是身为HRD必须要去考虑的问题了。
1、留还是不留？如何摆平应该摆平的人？如何留下想留下的人？哪些人应该留下？
答：关键岗位人才及核心人才要保留，非核心人员可以不留。
因此要解决这个问题，必知的大招是：
岗位价值评估
岗位职级管理体系
岗位胜任力模型
如何鉴别关键岗位人才
如何画出关键人才地图
如何进行人才盘点找到明星员工及核心人才
如何针对核心人才给予全方位的赋能、培育 、激励
中小企业不比大企业，资源是有限的，把钱花在刀刃上，只有100万，那就留下那些必须要留的人，也是有能力的人，更是关键岗位或明星员工。留一个这样的员工抵得上留一群普通员工。根据外部市场环境变化以及企业同行业的薪酬变化每年给这群人予以更高幅度的调薪，调岗、晋级、职责扩展是留下这群人的关系点。
岗位价值评估也叫岗位评价，在过去大型企业一般是找第三方做咨询的时候进行，然而现在很多中小企业也是会让有才能的HRD或者外部顾问教练带领企业管理层共同完成这件事情。
所谓岗位价值评估就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。一般企业内的岗位包括管理岗位序列、技术岗位序列、销售岗位序列、职能岗位序列等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，有可能一个新入职的产品经理薪酬会远高于一个工作5年的行政人事经理。从拍脑袋来说，老板会说：产品经理市场价值就高，而且也难招，比你一个HR经理拿的高当然是有道理的。HRM默默的回去干活，然而假如提出问题的是一个销售经理呢？拍脑袋回复是不可能的了，于是必须要进行岗位价值评估，拿出让人心服口服的“依据”，不要试图用“薪酬保密”制度来逃避，必须要考虑通过岗位价值评估让人明白，你的岗位及你的职级匹配了你的薪酬，看不惯别人比你高，那你达到能够和对方一样的胜任力从事那个岗位那个职级，那你也可以获得相同的薪酬宽带。
因此，岗位价值评估核心点在于：从不同的岗位中找到可以比较的要素再进行比较，最终获得究竟谁高谁低的价值。市场上的方法很多，简单的排序法、分类法（但实操中用的不多），有一定难度但是实操中运用较多的比如要素比较法、评分法等。
拿中小企业可能较合适的要素比较法来说，这是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
例如：
一级电工与保安队长
最后发现，虽然保安队长很辛苦，一级电工也非常辛苦，但岗位评价来看，依然是电工确实会比保安队长分值略高2分。这个案例举的非常简单，也仅仅是两个岗位，在实操中我们可能会拿企业中的全部岗位或者是部分关键岗位进行集中评价，评价的人也不可能只是HR或者老板自己，最好的第三方占30%、各部门负责人占30%、分管领导占20%、核心员工代表占20%，最终获得评价大表，然后是按分值排序的岗位定级表。
在今天的文中我不再多赘述，毕竟这写完又是一篇万字论文。
当企业各岗位评价做完，至少可以让一众人等心服口服，哪个岗位是应该在哪个岗级中。如此再通过工作分析、岗位说明 书、岗位技能评定考核等配套工作，最终形成岗位职级管理体系。
如此一来，新员工加入进来不会是拍脑袋定，而是在职级体系内根据技能的不同在薪酬宽带中上下浮动。针对快速发展期企业，每一年进行一次岗位价值的重新评估以及核心人才盘点等系列工作是必须的，如此才能在每一年都能挖出企业最应该花重金、更多资源留下的“人才”，如果是个废才，那就随他去吧。
总结一下，没有一个人力资源管理事件是单独做的，更不可能是为了做而做。有前因、有后果、有延续有运用、有场景、有逻辑关系。
间接证明，人力资源知识千万不要只学某一个点或者是只学一个小片，必须是在脑海中架构更系统的知识，懂的越多才能解决企业的问题，找到证据链，找到系统的解决方案，而不是懵懂状态似乎好像或许可能大概齐的认为 “这是拿岗位价值评估来解决吧？”
做完岗位价值评估要考虑的是岗位职级体系再然后是关键岗位甄别、关键岗位人才培育等系列事件。
又双叒叕的再一次强调，为什么沦为事务性工作者？为什么人家的HRD是在做决策层的事情，而你无论叫什么title，还是只能做基础事？-------根本原因就是你还不懂啊。
回到主题，关键岗位不一定都是管理岗位，关键岗位包括部分管理岗位和一些影响企业效益、经营发展战略的岗位。拆解这些大招，写上三篇论文都不止，以前的文章我也有过阐述，在今天这个文章不会再重复赘述。
2、涨还是不涨？怎么涨？给谁涨？
答：要涨，关键岗位及核心岗位人才必须要大涨，这些岗位族群的人可以根据这几个原则涨
1）年度KPI完成情况
2）年度带领团队完成情况（若有带领团队）
3）年度增长幅度情况
根据这些原则留下人才盘点以后能力的明星员工、潜力员工，其他非关键岗位的基础岗位老白兔型的老员工有意见就让他们去吧。要记住，但凡他们有些能力，能够补企业挖掘，他们也都跳槽走人了，没有能力企业花更少的钱招一个新人进来不一定比他们做的更差劲，走不走对企业一点影响也没有。非关键岗位非核心人才一定是招聘不难的，找到渠道入岗就能在2个月上手，同时并没有更核心的专业技术，例如：行政人事主管。
3、怎么涨？怎么留？
知道了应该把钱花在哪些人身上，也知道了哪些岗位是更需要考虑员工感受留下的，那又是一系列硬核知识体系：
如何进行核心人才的激励
如何进行调薪
如何将绩效管理与其他模块共同运营
涨不仅仅是涨薪酬，也可能是现金薪酬与长期激励相结合 ，因此还需要考虑关键岗位内部人才地图的绘制，还有物质激励与非物质激励的匹配。
留考虑的是用什么手段留下什么人。到了留人其实就简单了，又回到人性的话题，这就如情感咨询一个道理，需要了解对方的感受，需要沟通，需要信息透明。从人性的角度，核心人才为什么留在你的企业？不会是图你年纪大，图你不洗澡，肯定是图你某个点，要么薪酬与福利足够，要么有一定的未来期许性，要么有离家近，甚至也可能是你们的食堂饭好吃，总之，在95后已经成为中流砥柱的年代，留人才一定也是要基于人性，脱离人性的“套路化'激励，那些书本上理论的套路激励是不可能有用的。
当然，到了这一步已经不会很难了，毕竟只需要考虑如何留下企业想留下的人就行了，再一次强调，尽量减少薪酬倒挂，如果实在万不得已，只要保证同为关键岗位、核心人才不会有这个问题。至于那些好招，又没有技术含量的，还喜欢混日子的老白兔们，就让他们感受到来自后浪的威胁吧，要么干要么滚。
HR也要有危机感，不要沦为只做事务性工作的老白兔，因为企业越来越趋利，老板越来越趋利，从人性角度来说，你越容易被替代别人肯定不会要你，除非，老板是你爸。
写到这，再一次莫名的心酸。多少HR荒废于 不懂装懂，多少85-90之间已经到了30岁的HR还在沦为事务性工作还没有开始感觉到危机感。多少HR荒废于“停滞不前”。第一批焦虑的人已经开始努力前进，而下一批又会是谁呢？
最后的总结：这篇文章中谈到的硬核系统知识
岗位价值评估
岗位职级体系
关键人才甄选
关键岗位继任计划
人才盘点
核心人才培育与发展
薪酬调薪
绩效管理体系的运营
都是HR半决策层应聘必须要具备的胜任力模型模型，HR无论title叫什么，都只分三种：执行层（主观执行层、客观执行层）、半决策层、全决策层。每一层都有相配套的硬核系统知识模型。想要了解你的知识处于哪一层，可以找三茅老师索取自评表，看一看你究竟处于哪一个阶段。精准定位你未来究竟应该如何进阶。
想要了解你的知识处于哪一层，可以找三茅老师索取自评表，看一看你究竟处于哪一个阶段。精准定位你未来究竟应该如何进阶。
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我猜我猜我猜猜猜
我并不认可你家公司的做法。
你家是找到了一些潜力很好的毕业生，但既然公司有薪酬体系，且存在冲击老员工的顾虑，那应该改变一下毕业生的薪酬结构，使其融入公司薪酬体系，且有依有据。假定你家毕业生薪酬是10000元/月，老员工基薪是5000元，提供方案如下：
方案一：拆薪酬标准，利用整体业绩作为考核评价依据。
毕业生薪酬10000元，拆分基薪5000元，另外作为绩效达标考核奖励基准值5000元。
假设当月绩效指标完成率100%，则计发奖金5000元；
假设当月绩效指标完成率超过100%，则计发奖金5000元*百分比（可设置封顶为150%）；
假设当月绩效指标完成率低于100%，则计发奖金5000元*百分比（可设置保底为50%）；
按照这个方案，老员工整体收入高，则毕业生也高；反之亦然。
方案二：拆标准薪酬，以师父的绩效作为考评依据。
假设你家公司有师带徒制度，那么为每一个毕业生指定师父，毕业生随师父业绩考核。即：
毕业生薪酬10000元，拆分基薪5000元，另外作为绩效达标考核奖励基准值5000元。
假设当月师父绩效指标完成率100%，则计发奖金5000元；
假设当月师父绩效指标完成率超过100%，则计发奖金5000元*百分比（可设置封顶为150%）；
假设当月师父绩效指标完成率低于100%，则计发奖金5000元*百分比（可设置保底为50%）；
按照这个方案，师父收入高，则徒弟也高；反之亦然。
方案三：拆标准薪酬，以季度、半年、年终形式考核兑现。
毕业生薪酬10000元，拆分基薪5000元，另外作为绩效达标考核奖励基准值5000元。考核奖励基准值预发50%即2500元，另外以季度或者半年或者全年的绩效挂钩兑现（你家老板定哈），这样也一样可以激发毕业生的斗志。
方案四：……
还不够咩？应该能解决了吧。
~~~~~~讨厌的分割线~~~~~~~
十月金秋，有些不舍，我终于离开了自己拼搏了20年的人力资源职位，担任二级单位一把手。想起了2000年10月，那个阳光明媚的上午，我身上还没有洗去炼油厂的气味，步入了公司机关大楼，直奔人力资源部，接触第一个人力资源岗位：薪酬核算和数据维护。
我又想起了2001年7月的盛夏，我含着泪水告别公司人力资源部，去一下新组建的单位独揽人力资源工作。我委屈地跟师父说：“师父，我什么都不会啊！你们就放心让我去负责一个单位的人力资源工作吗？”师父安慰我：“不懂就回来，这里永远是你的娘家！”
走过了秋天走过夏天，最是难忘2008年3月的那个春天，我坐上中巴，从茂名出发去广州，开始了广州~茂名两地奔波的10年，痛苦多于美好，好在我善于忘却。
直到2017年10月的秋天，我再次回到茂名工作，却依旧兼任着广州的HR工作，开启了3年两地工作的跋涉之旅。终于，今天，我终于安静了下来，敲打着键盘，期盼你的祝福！
人力资源工作，我总结了一句话：下辈子不再做HR
这是我2016年的一篇文章，里面诉说着自己种种的痛苦。今天终于放下，却依旧有些不舍。
也是今天，我想给年轻的HR们留3句话，希望你们有所收获：
一、脑袋里要永远装着多个方案。人力资源的难就在于人性难测，有不患贫而患不均的，有红眼病的，有大方的小气的，你永远无法拿出一个让所有人都满意的方案，但你必须要有好多个方案，且有随时变更完善的思路，其奥秘在于“以终为始”，切记。
二、熟悉你的老板比什么都重要。无论在什么公司，身处什么环境，都碰到那些人，切记HR的最大支撑永远是老板，老板的思路决定HR的工作方向。切记，不是要你惟命是从，而是你要学会择机而动、善于献言献策。如果你连老板都不了解，那么最终是要碰壁的。
三、带着一颗善良的心去工作。记人好处、帮人难处、看人长处。这“三人三处”如果你入心入脑了，你会有很多朋友和兄弟，你会遇到很多很多贵人，你的职业生涯不会太差。
回首自己写的这些文章，我相信伙计们最大的感触是：没啥专业知识
是的，在我的眼里，专业知识真的没那么重要，因为它可以随时获取。当HR最为关键的是综合能力和情商，解决问题的方案多得去了，关键在于你能否真的把它落地并产生良好效应。而这真不是专业能力可以单独解决的，而是需要综合能力的强大支撑。
比如，以上我为你家公司提供了三个参考方案，这方案有用吗？能落地吗？如果你只是递过去给老板，估计凉凉。为啥？因为你必须分析每一个方案的利弊在哪里，然后对于老员工和毕业生，你用什么方式让他们能接受这个方案。这些都弄清楚了，你还可以做一个全年的测算，毕业生全年薪酬和老员工全年薪酬在效益好或者不好的情况下，各自是什么情况，用数据说话。等这些都整明白了，你带着方案向老板详细汇报，我想问题也就解决了，是不是很简单呀？
记住，世上永远没有完美的方案，你必须时刻准备着去解决方案带来的问题，要当做一个常态化的习惯来对待。
末了，再把三句话啰嗦一遍：
脑袋里要永远装着多个方案。
熟悉你的老板比什么都重要。
带着一颗善良的心去工作。
你的收获，便是乐事~~云舞一休
（我还是喜欢这一幅，送给大家，祝福满满！）
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校园招聘过程中的薪酬策略与调整过程
这次尝试进行一下视频打卡，不知道是否比文字打卡让大家更方便更容易接受呢？大家可以点击原文观看视频哦~
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不做拍脑袋政策之（全局观 专业知识过硬）
看到这个案例，我不由得想起大学毕业时参加的校招，很多用人单位为了吸引毕业生，把公司简介、公司福利待遇写得非常吸引人。用人单位认为，只要薪资福利写得够吸引，就能招到更好的毕业生，但是你不要忘了，你所写的薪资福利待遇，公司真正的能实现吗？这是招聘，招聘只是过程，录用到合适的人才并能让其留在公司干，才是最终目的，一切为了吸引而吸引的策略，一旦事实证明是虚假的，都不会长久。
其次从应届毕业生的角度出发，他们更多希望能进入一家规模大、薪资福利好、有发展前景的公司，这样的想法没有错，因为我们在大学里接受的都是理论教育，脑子里装满了很多理想化的东西，又受到一些职场电视剧、电影的影响，这些电影、电视剧大部分表现出来的都是大学毕业一出来，就能进入一家非常好的公司，然后很快做到经理、总监、合伙人，有房、有车、活得很成功。因此导致很多大学毕业生无法脚踏实地，都向往大企业，拼命往里挤，而那些没有规模的企业，为了能招聘到合适的人才，就想法设法绞尽脑汁去写招聘广告，希望能吸引到合适的人。就会出现楼主的困扰以及困惑。针对以上案例，下面谈谈我的一些建议和方法。
第一：招聘前工作
1、在展开招聘工作之前，请编制好用人计划，每个部门需要多少人？哪个岗位需要人？需要多少？招聘渠道如何选择？招聘成本是多少？都要清晰罗列出来。
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薪酬设计就是请朋友去吃饭
你和一个朋友认识很多年，每天请他吃五块钱的东西，朋友也还算能接受；后来认识新的朋友了，你想着吃五块钱的东西显得你太小气了，那就吃十块钱一顿的饭，这回问题来了，你的老朋友不干了。
问题如果只是到这里，那还不算特别复杂，但问题从来只会更复杂。
比如你请你朋友是一直只吃五块钱的东西，还是只吃某样东西，比如只吃肉夹馍，虽然一直只吃肉夹馍，但因为价格因素，你五年前是五块钱，现在可能是十块钱一个了。那新朋友来了，你觉得肉夹馍显得小气了，你要请他吃凉皮，凉皮可能要十二，那老朋友可能心里也不是很舒服，觉得为什么他的比你的贵。
还有一种情况，就是你一直请老朋友吃肉夹馍，新朋友来了，老朋友总归是好维系的，但交新朋友当然更难，凉皮都拿不出手，你说咱也别夹馍了，就直接吃肉吧，肉要多少钱呢，肉要二十，那你的老朋友就不是心里不舒服，而是要和你决裂了。
但这还不是全部，如果你的老朋友每次来看你，都给你带来一些礼品，他每次带来的礼品价格不算太高，但积少成多，这么年可也算带来不少了，所以你请他吃肉夹馍，你也赚到了，但你觉得要是让你请吃凉皮，你可能赚的很少，你要是请他吃肉，你就赔了。你的新朋友呢，虽然累计带来的礼物不多，但你的新朋友很厉害，每次给你带来的东西都很好，可能现在的价值不大，但东西很新奇，而且你也看出来了，你的新朋友以后带来的东西肯定价值越来越大，那你要请他吃什么呢？从他带来东西的角度来讲，肯定是吃凉皮，你怕他不来，甚至要请他吃肉。但一直跟你要好的老朋友不干了，凭什么我吃肉夹馍他吃肉。关键就是，如果你没有老朋友，只有新朋友，显然带来的价值也不足够。
上面这几种问题，就是薪酬倒挂的问题，老朋友就是企业的老员工，如果出现薪酬倒挂，大概率就是这几个问题：一是老员工的学历层次和综合素质较校招员工要低，我们姑且把这种低是总额低；二是老员工起薪较低，工资增长幅度没有赶上可比物价增长幅度，或者是市场薪酬水平增速大于老员工工资的增速，导致倒挂，也就是增速低。无论是总额低还是涨幅低，其实都反应了企业迫切需要解决的三个问题：
一是企业薪酬设计的问题，如案例中的问题，企业的起薪是如何设计的，是基于学历的，还是基于年限的，或者基于岗位的，还是基于产出的？还是多者结合的？
二是企业薪资提升渠道的问题，员工在企业内部如何涨薪？是按照年限？是只能按照岗位提升？是计件？还是其他的渠道？工资倒挂，往往并不是新员工的工资过高，而是老员工的工资太低，太低的原因一般就是因为薪酬提升渠道太有限；
三是企业薪酬的激励性设计的问题，一个企业，如果规定死张三一个月拿三千，李四一个月拿五千，那薪酬就缺少了激励的机制，相应的，如果企业只比起薪的话，或者薪酬出现倒挂，也会影响薪酬的激励性。
所以，我们在具体做的时候，就和请朋友吃饭一样。
上文说的请朋友吃饭的问题需要怎么解决？在吃饭上，我们可以想，第一，原则上，尽量老朋友不要比新朋友低，甚至尽量略高一点，这样，新朋友以后有奔头，老朋友继续待在你身边有盼头。这就是在起薪上，尽量避免倒挂，也就是做好薪酬的平衡工作；第二，新朋友如果吃的凉皮贵，那就给老朋友的肉夹馍，再加一瓶饮料，这样领导也会同意，员工心理也会舒服些。也就是需要做好薪酬的配套工作。老员工可以在其他的福利上更加丰厚些，那只是起薪的问题就解决了；第三，就是老朋友老吃肉夹馍也不行，那就改下吃法，我们换种东西吃，新朋友也别吃凉皮了，咱们换种吃法，打个比方说咱们都吃米线，但是咱们先干活，谁干的活多，碗里的米线虽然一样多，但你可以选更多的肉和菜。这就是要让新老员工的薪酬并轨，进行薪酬改革，在同一个轨道上比较，根据学历、能力、工作年限、绩效产出等，做好新的规划，确保薪酬的激励性。
我们企业就像请客吃饭交朋友，新朋友当然要交，但老朋友也必须还要。虽然因为能力学历和产出可能有些不合适的老朋友就不再继续相处了，但大部分的新老朋友，我们还是要照顾到、平衡好，这既是薪酬设计的关键，也是人力资源管理的关键。