金龙鱼调研纪要20201216

Part1 公司介绍

我们为什么进入面粉行业？有互补性和上下游关系。例如通过棕榈油团队把面粉带入方便面厂，副产品给饲料团队，以及采购团队协同等。刚开始几年面粉是亏钱的，这几年盈利性很好。

产品创新：例如我们的稻米油：利用自主研发技术，2年前在日本获得了国际奖项。花生油、稻米油在日本产品最好，现在我们已经可以达到他们的质量水平。

循环经济和环保：例如我们的水稻循环经济，用稻壳燃烧发电，提取白炭黑。是多年摸索打造出来的。去年昆山面粉厂粉尘爆炸，对行业也提出了挑战。

管理和团队：负责人平均在公司工作了16年，基本上和公司一起创业。

我们的目标：做食品品类最丰富的，打造最好的销售网络。中国米市场容量1.5亿吨，面市场容量1亿吨。我们的面粉市占率4.%，米只有1.%。竞争对手除了中粮和我们类似，其他多是单一品类。

重资产、低毛利：我们有自己的优势，我们利用酱油、醋、酵母等新产品增厚毛利。

Part2 董事长发言：

第一，在国内做农产品、食品加工生意，目的是怎么样对国内和进口原料做最有效的加工。我们要做到质量最好、成本最低。我们在全国建工厂、建综合性工厂，很有效地加工国产和进口原料。

第二，中国更加富起来，各地消费多元化，有当地工厂可以更有效地加工当地原料和生产本土化的产品。当地有工厂，送货很及时，配送方便。有这些当地产品又可以做中央厨房。

开始我们很多产品榨油、炼油小包装，大家进入市场竞争激烈，利润率下降，但量变大很多，利润额还不错。新的产品酱油、醋、花生油等毛利更加高，我们产品利润会越来越好。没有这种产品组合就做不出很好的下游服务。

我们质量最好，可以做高中低端的产品。要做好产品，就要做很好的研发。另外中国对健康很重视，中国文化对食疗很重视，我们研发高血压、糖尿病、生病动手术吃什么。我们研发的0反式脂肪酸，是营养最好的产品。

我们建立全国最好的销售网络。我们产品都是必需品，有人在的地方就是我们的市场，高中低、遍布全国的网络。而且我们工厂这么多。这个网络是最值钱的东西，通过这个网络可以卖很多东西。

品牌，我们用金龙鱼、香满园、元宝等，同一类的产品用共同的品牌，省了很多费用。

有人说我们重资产、毛利低、工厂利用率不高，事实上我们很多产品供不应求而且有新的产品。我们要生产质量好、安全、低成本的产品。中国市场是有机会大家都进来，一定要把门槛做到很高，相信以后我们生意的门槛会非常高。

Part3 Q&A

现有主业收入和毛利

Q：米面油营收规模和毛利率？

A：油和其他产品收入占比70:30开。油毛利率平均15-20%，在做产品升级。米、面我们进入晚，毛利率稍微低一些。我们每个生意争取到最大的份额，再去开发其他产品。

Q：米、面预计会做到多大体量规模？

A：米面市场很大，能做很多年。油不可以做到60-70%，所以我们做产品升级、做高毛利。

Q：产品结构升级但毛利率并没有太明显提升，我们的定价策略？

A：我们毛利率2017-2020年都在稳健增加。我们产品有很多竞争对手，大宗商品一定要跟着市场走。

Q：是否担忧同行进行高端产品布局？食用油小包装份额下滑原因？

A：对竞争对手的布局不是担忧而是高兴。小包装油早年是政府供给制度，消费者价格敏感度很高，后来供给放开，这几年对价格的关注度在下降。份额每年有一些波动，主要是我们在非常低端的贸易型产品上有损失一些份额，我们策略上更多放在中高端产品。

Q：毛利率提升有疫情因素影响，明后年如何维持？

A：我们的产品是受益于疫情的，疫情后大家对品质、健康、品牌关注度提升，中高端成长速度加快。我们按照现在趋势强化中高端推广，量可能是个位数增长，但销售额、毛利还是有不错的期待的。

（董事长）我并不是非常重视毛利率，更重视毛利额总量。低毛利产品可以帮我们卖很多高毛利产品。

原料采购

Q：大豆价格上涨，明年如何转嫁？食用油在餐饮渠道定价模式？

A：我们有专业的采购队伍，行业内做得好过别人，不怕市场涨跌。我们的利润，量的增长不会输给别人。

Q：原料采购价格方面，2016年波动的原因？

A：做这个行业对原料价格的把握要好，我们是世界上(毛)油规模最大的，榨油只做了20年左右已经比最大的美国同行小一点。对行情的把握，风险管理要做好，对的时候可以赚到很多钱，错的时候不要伤到元气，10次有6-7次对就很成功了。

Q：大豆采购周期？

A：大豆采购比较平均一些，2-3个月周转一次。

Q：关联交易？

A：我们最大的关联方是ADM，油的关联方是世界最大的Wilmar。关联方是我们成功的一个重要因素。我们采购大豆、油是世界规模最大的，原料价格信息是非常重要的，关联方帮我们从其他对手获得得到不少信息。

渠道

Q：经销商数量在增加，渠道下沉目标？

A：规划是做到营销网络最好。我们产品综合下沉优势很大。

Q：直销占比比较高的原因？不同终端直销、经销占比？

A：我们是做经销起来的。在中心城市、省会城市现代渠道发展非常快，现在全国20多个城市用直销模式，直销对我们的生意是加分项，双方直接沟通效率很好。全国13个最大的KA我们是排名第一、二的快消供应商，有非常紧密的战略合作，深度、广度都非常好。

粮油行业最优秀的经销商相当大部分是和我们合作的或者说是我们培养的，我们有20年+的合作积淀，双方都很珍惜。我们在一个区域授权一家经销商，深度合作，相当大部分只做益海嘉里，只有小部分经销商经营一些其他品类的快消品。经销商覆盖到县级，95%+。在沿海和经济发达地区，服务覆盖到镇村，中西部欠发达地区还做不到，我们目标所有产品在村镇一级全覆盖。

Q：社区团购对米面油的影响？

A：我们最主力渠道在传统渠道和现代渠道，电商渠道发展速度快但体量规模还比较小，我们在电商渠道规模已经是行业最大。我们电商渠道规模最大的是京东天猫，盒马发展比较快，社区团购是电商中的一个分支，还在发展，量还比较小，有可能是一个机会点。米面油低值、重货、低毛利，控制不好平台很容易亏损。我们的产品是家庭刚需、有粘性的产品，电商也找不到一个公司可以提供这么多产品，电商也和重视和益海嘉里的合作，新的模式我们都在接触、研究，是走在行业前面的。

调味品

Q：操作调味品、粮油模式有哪些不同？

A：我们所有的项目都是有关联的。采购原料、加工、营销方面都有协同。我们米面油总体量最大，在餐饮行业份额最大。餐厅肯定要用酱油、醋，我们米面油是量很大很重的东西，调味品是轻的，用这个网络配送很方便，营销费用会省下去。餐饮渠道和超市不一样，在超市我们知名度还超不过他们。调味品我们不需要（海天）这么高的毛利，先把餐饮渠道做好，再去做其他的，一步步去做。

Q：餐饮渠道调味品战略执行细节？

A：第一步先把产品研发做好，我们和好多台湾厂家合作，使口味更适合当地。我们在全国有很多工厂，计划在成都、南方、大连等建厂。成本方面，调味品配送量很小、玻璃瓶又比较重，所以我们可以利用我们的渠道，毛利就高。我们米面油量大，调味品和大宗产品配起来，以后建几个工厂，用现有的经销商。我们也不一定要行业老大才赚钱，做到第三四名也有钱赚。以后我们要搞很大的中央厨房，自己用的量也不少。

Q：据了解调味品目前约5万吨，未来产能规划？

A：还在试水阶段，目标是能做大就做多大。

Q：听下来我们的调味品是要追求低成本领先，如何理解酱油做好的关键因素？

A：酱油味道要好，研发要好。有消费场景，有厨师队伍，我们卖产品、场景、服务，不亏钱就可以打开这个市场。如果中央厨房做得非常棒，也肯定会有帮忙。我们有耐心慢慢培养。海天成功的一个重要原因是成本管理得很好，海天价格并不贵，成本管控非常出色，特别是在2B市场，性价比比较靠前。产品优秀的前提下，有好的成本的话对进入这个行业由非常帮助。

Q：什么时候推出金龙鱼品牌的酱油？

A：还没计划。要产品质量比较稳定等条件具备时。

中央厨房

Q：中央厨房怎么做？

A：园区化的运营模式，在现有工厂隔壁。第一个，我们成本要便宜，米面油散装直接供给给这些客户，其他食材再引进大的集团，和我们一起配送卖给餐饮客户。第二个，一定要做得很好吃。我们生产最好的原料，在建烹饪学院，我们米面油规模这么大、客户很多，一定会建成世界最好的烹饪学院。我们有很多渠道、而不是OEM，有好的原料，有烹饪学院、研发支持，相信我们的条件会好过别人。例如云吞面，在广东、北方口味是不一样的，我们可以研究面怎么做得最好、汤如何做到最好。

公司管理和文化

Q：市场认可我们销售人员狼性，友商褒扬，公司是如何激励销售团队的？

A：我们的员工都比较稳定，在公司10年-30年的同事非常多，非常认同公司文化。

我们是非常特别的一家外企，管理非常本土化，也有外企管理精华体现。大部分消费者不认为我们是外企（只有竞争对手把我们当外企）。我们是一家侨企、爱国侨企。我们的管理比较强调目标管理，激励方面最近两年在做整个产业结构升级调整，很大精力资源放在中高端产品推广结果上。我们销售团队，考核的是销售额等，最核心的指标是盈利。