为什么只有律师的律所，终将会被淘汰？
作者：曹浩 编辑：月半
律师这个行业，特殊之处就在于容错率极低，从而导致对于从业人员的个人素质要求极高。
单兵作战能力强了，走到哪儿都有饭吃，议价权就强。这也就导致了律所和律师之间，关系更趋于平等、合作，而不是管理、控制。这也就是为什么很多人会觉得“我和律所之间的关系只是盖一个章”。
但是，现在很多单兵作战的律师，渐感吃力了，毕竟他要面对的是——错综复杂的业务，性格各异的客户，不断变化的市场，以及团队作战的对手。
而律所作为一个机构，它面对的困惑可能更多：
缺乏有专长业务经验的律师；
律所运营成本居高难下；
品牌影响力不够，吸引不到案源；
"大案"来了，律所却没能力承接；
有一种特别喜欢的装修风格叫"别的律所"。
无论多么向望，仍然无法实现规模化等。
优秀的律所各有各的不同，失败的律所可能有相同的原因。这些原因可能是市场开拓不足、可能是合伙人分崩离析、也可能是某项业务败走麦城，但对于一个成长型的律所，其中必然有一项是共同的，那就是律所「人员架构不合理」。
也许有人会说：律所的人员架构很简单啊！律师助理-律师-主任这三级架构，而且这种人员架构从律师行业诞生之初就已经确定，伴随律师行业走过了这么多年，并未出现什么大的问题。
但是，随着「事多钱少，执业泛化」的状态，律所与律所之间、律所与泛法律机构之间的竞争，不仅仅是业务层面的竞争，更是行政内勤、市场推广、IT技术开发、知识管理、律所品牌、新媒体运营等全方位的竞争，由于律所主任都是律师，更多的是专业思维和技术思维。
所以，很多律所主任认为，一个律所最核心的应该是律师，其他的都不太重要，合伙人也往往持有不同的心态和看法，概括起来主要有三：
一是“成本控制论”
持有此类观点的合伙人大多在业务上比较独立，个人业务开拓能力较强，且与他人的合作协同较少。所谓行政、品牌、宣传、新媒体、IT技术等，被其看作是形式流程，甚至是制度约束，意义不大，故不欲为此增大公共成本，从而影响年终分配；
二是“行政辅助论”
有这种看法的合伙人，源于对律所运营力的认识和切身体验不足，简单地认为运营管理人才就是日常行政人员，都是些辅助内勤，只要对律师有求必应，做到指哪儿打哪儿即可，无需高级的专业性人才；
三是“战略发展论”
律所的管理层与高级合伙人，能充分认识到除律师之外的其他人员之于律所的重要性，以及对未来实现飞跃积蓄的潜能作用。这方面，我尤其佩服天同所的蒋勇主任。
律师拥有的是什么能力？专业能力。
但我们不妨思考一下，一家法律机构，除了法律专业能力，还应该具备哪些能力？或者说，什么样的能力能够与法律专业能力相辅相成，创造更高效的法律服务呢？
首先，是维系已有客户，拓展新客户的能力。
了解客户的行业背景、跟律师进行沟通制定谈判内容、介绍参与案件律师的背景资料、协助律师进行案件洽谈、协助客户更好的理解律师的法言法语、准备法律服务合同、协助律师制定报价方案、建立案件跟进的微信群、及时推进案件进程、提升客户的体验、跟律师及时反馈客户的满意度、结案后进行客户回访、提升复购率和转介绍率，这些律师能完全搞定吗？不能。
其次，是塑造律所品牌的能力。
从律所logo的设计、律所网站的设计与维护、到与媒体的联系与合作、PPT、海报、推文等设计制作、自媒体平台的宣传推广（微信群、公众号、抖音等）、群运营（推广、拉新、提高社群活跃度、留存率拓群、维护等），这些律师能完全搞定吗？不能。
再次，是信息技术上的能力。
律所的信息化建设离不开信息技术人才的参与，电子化文档的储存与管理、职能办公系统的开发和维护、大数据的分析与应用，无不需要专业的信息技术人才，这些律师能完全搞定吗？不能。
最后，是管理律所人力资源的能力。
人力资源是律所最核心的资源，寻找、挖掘和充分利用这些资源自然是律所的核心工作。招什么样的人，如何招人，如何设定授薪律师和行政人员的薪资和晋升路径，其实大有讲究，最近天同所就专门邀请了首席人力资源官来掌舵此项工作。
有的律师认为，以上这些工作并非只有运营人员才可以做，律师自己就可以完成，拓展客源就是典型的例子，但是我们有没有想过，每个人的精力有限，琐事会降低你的工作效率，应酬会拉低你的专业能力，现在很多资深律师都是在吃老本，不信大家来背一背《民法典》，看谁厉害。
正是因为律师并非运营方面的专业人士，所以在行政事务的处理上，律师一定不会比专门的行政人员高效，而在客户拓展、品牌塑造、人才招聘、系统开发与维护等方面，则更需要市场营销、媒体运营、平面设计、人力资源、信息技术等方面的专业人才。
从律所管理实践来看，我个人认为：律所的专业化，并不仅仅指的是律师业务的专业化。还有，行政部门专业化、市场部门专业化、客户管理部门专业化、信息技术部门专业化、知识管理部门专业化等，所有部门的专业化，才能够让律所显得更专业。
当然，国内也有一些律所只剩下律师，但我们需要看到的是，那些只剩下律师的律所，其实背后都有一个运营平台，在进行除法律服务之外的商业操作。例如四川卓安律师事务所，后面就是由庭立方机构在进行运营管理，专注于刑事法律职业人员的业务技能培训，提供刑事风控培训课程和刑事合规服务，为刑辩律所提供品牌支撑、运营管理、资源整合、专业支持、人才培养等一体化解决方案。
例如万商天勤律师事务所，专门设立有律管智汇机构，专门为律所及法律服务机构提供运营管理、品牌推广、人才培养和创新投资，采用法律行业运营+ 的模式，针对传统律所在管理实践中遇到的困难和问题，给予全方位的支持和一站式服务，并利用多元市场化的管理运营手段，对律所及机构品牌进行广泛宣传与高效管理。
此外，在一些容易标准化业务的公司制律所，除律师之外的运营人员会显得更加重要，比如旷真律所。旷真是由一支成熟的专业团队组成，包括法律、计算机、工商管理等相关专业人才，其中非律师占团队总数的40%，集团总部下设财务管理中心、客户精益运营和信息化中心、人才精益运营和信息化中心、总裁办，集团直属分支机构包括营销管理公司、指挥中心、旷真大学、旷真信息技术部，一个案件由整个团队共同办理，集团总部在资金、人才、信息化系统、知识管理、客户管理、品牌、组织文化等方面为各分支机构提供强大有力的支撑和支援。试想一下，在这样的法律服务机构里，光有律师可以吗？不可以。
例如北京家理律师事务所，以一个律师为核心的非律师共同合伙模式，家理所的合伙人结构里只有一位律师，其他三位都是非律师；其次，采用大中台式的运营模式，律师可以花费较少精力就能得到更好的案件办理成果。
同时，在客户体验、客户维护、客户满意度等方面，中台人员的标准化输出具有无可比拟的优越性，律师可以将自己的精力用于专业提升、品牌打造；最后，是互联网+法律的思维模式，家理所除了易轶是合伙人里唯一一名律师，其他三位合伙人是从互联网法律媒体出身的，他们本身自带互联网思维基因。
可以看出，家理律所的专业化，不仅在于业务上的专业，更在于整体服务的专业化，大到律所的合伙分工，小到前台接待，都做到专业化。
家理模式的核心就是将懂法律、懂技术、懂营销、懂心理学的人才整合在一个平台上，充分发挥各领域力量，更好地为婚姻家事律师和律所服务。试想一下，如果只有律师，这些能全部做好吗？不能。
让律师回归专业，为律师服务增值，让客户产生信赖，提升律所品牌，在一个律所，如果只有律师，很难办到。
成长型的律所，不能只有律师！
作者简介
曹浩：贵州黔成起智律师事务所CEO，贵州大学、贵州师范学院、贵州医科大学兼职副教授