隐形冠军的“中国化”丨品牌新事
从1978年改革开放算起，中国商业世界已经沸腾了42年。
今年，中国有133家企业进入世界500强，另外，独角兽企业在全球独角兽500强中占比高达43%左右。
与此同时，许多曾经鲜衣怒马的年轻企业，历经数十年的野蛮生长，慢慢进入“更年期”——奋斗精神和创新活力日渐衰竭。
新冠肺炎疫情和“逆全球化”的冲击仍在扩散，大数据、云计算、人工智能等新技术给企业带来的挑战愈演愈烈。
如何勾勒企业发展的“第二曲线”，开启新的成长周期成了当务之急。
此时，不妨问问管理学大师怎么看。
小阿尔弗雷德·钱德勒的“发展四战略”，或许可以帮助企业恢复节奏感。
1.数量扩大战略：企业在发展初期，重点扩大规模，提高市场占有率；
2.地区扩展战略：具备大规模产能后，启动区域性的品牌扩张；
3.垂直一体化战略：区域性领军企业，打通细分领域，开启垂直一体化进程；
4.多元化经营战略：成熟发展的企业，迎来新的战略转折点，迈向多元化。
四大战略逻辑清晰、层层递进，长期以来，被诸多知名企业视为持续发展的闯关攻略。
然而，适用于大型企业的方法，确定同样适用于广大中小企业吗？
特别是“多元化”，是发展的必然归宿吗？能否对抗企业老化？争议从未间断。
支持者坚信多元化战略是“企业长期增长的可持续药方，而且可提供稳定的、超过一般水平的财务回报”。
反对者认为企业不可盲目求大求全，应当专注本行，做精做深，“且莫收揽自己不懂的生意” 。
理论上各执一词无伤大雅，现实中的企业却必须做出选择。
诗人弗洛斯特说：“黄色的树林分出两条路，可惜我不能同时涉足。”
作为一家企业甚至无法在路口伫立太久，道路的尽头就消失在密林中，你只能选择其中一条。
对于进入中国市场的隐形冠军企业，多元化更是充满诱惑。
“隐形冠军”是德国管理学家赫尔曼·西蒙定义的概念：各怀绝技，深耕细分领域，乃至在国际市场拥有竞争优势。它们足够优秀却鲜为人知。
可是问题来了，因为中国市场是一头巨兽。
巨大的消费潜力、快速迭代的产品和火花四溅的激烈竞争，时刻逼迫每一家踏入中国的隐形冠军企业重新思考应变策略。
以“细分为王”出道的隐形冠军企业，能否在多元化的赛道上继续精彩表演？
日企米思米或许提供了一种答案。
这家被吴晓波老师称作“了不起的米思米”的公司，为全球30万家工厂提供FA用零件、模具用零件、电子零件和各类消耗品，经销商品总数达2670万种。
它还定期编写产品目录，以一己之力推动行业产品的标准化。
米思米的产品目录手册全面展示产品的型号、图片、材质、尺寸、公差、使用示例等信息，随着品类的增加和客户的广泛参考，几乎成了行业的标准依据。
独特的“隐形冠军”气质，让米思米在中国市场连续14年实现30%以上的年复合增长。但中国市场终究千变万化，就在高歌猛进之时，米思米选择押注“多元化”：
1.从看不见的零部件到手套、口罩
米思米品类的扩充是一个C2M的过程。
客户采购自动化零件的同时，希望米思米也可以提供工厂消耗品，诸如手套、口罩、安全鞋、胶带、低尘擦拭纸……对于一家干了57年精密机械零件的企业，生产口罩手套有点“杀鸡用牛刀”了。
但米思米还是一丝不苟：口罩是独立封装的，便于携带；安全鞋可以防砸、防穿刺、防静电，而且单只净重只有420g（一般安全鞋单只净重往往在600g以上），穿着舒适度高。
品质优价格平，迅速吸引了大批本土买家。基于原有的信任，他们不用担心产品质量，一站式采购也更为便捷。
2.从头部到腰部，推出经济型产品
米思米的自动化零件，精度高、质量好，但是价格算不上“亲民”。
其实高品质、中精度、低价格的高性价比产品，在迅速壮大的中国制造业也很受欢迎。与其执着于生产高精度的标准品，造成一定程度的产能浪费，不如扩展经济品生产线，以其质量监管体制和工艺优势进行“降维打击”。
结果是，幸福来得太突然：比如，螺纹型六角形支柱价格比标准件最大降幅74%，开口型固定环价格也有61%的最大降幅。
客户纷纷剁手下单，眼睛里只有两个字“真香”。
3.市场合作商，快到碗里来
中国的市场需求旺盛，所占比例超过了米思米海外市场份额的1/4。米思米逐渐意识到企业做大做强，产业链上下游的协同是关键，营销上的短板必须补齐。它索性大量招募市场合作商，加强用户触达度，打开更大的市场格局。
米思米的“市场合作商模式”直击痛点：
合作商能够获得米思米的品牌加持，降低市场撮合中的谈判成本，也能获得专门的市场推广协助和一定比例的高额业务委托费。
此时，合作商成为米思米拓展全国业务的触角，在市场上“冲锋陷阵”；而米思米作为合作商的坚实后盾，提供源源不断的“弹药”。
双方联手，一张足以应对超大规模市场的全国性销售网络赫然浮现。
这一波操作，不敢说多完美，但至少为寒冬里的中小企业提供了突破发展瓶颈的一种选择。哪怕是“隐形冠军”也得求存求变，尤其在壮阔而激荡的中国市场，在2020年的中国。
多元化究竟是陷阱还是馅饼？简单做个小结：
第一，应当立足于自身优势进行“相关多元化”。
一般说来，如果新业务离主业越近，企业的“护城河”越深，扩充的机体融入整个企业组织体系的进程越顺畅，企业就越容易掌控局面。
第二，市场拓展需要回应客户需求。
企业“跨界”不能突发奇想，与之对应的必须是真实的市场需求，而非企业虚幻的扩张野心。只有在长期的商业交往中，不断消化客户的需求信息，才不至于“误入密林深处”。
第三，你无法一个人战斗。
产品出圈以后，适时寻求合作商，既有利于扩充业务基本盘，也有助于新品的销售。合作商是市场据点也是抓手，当它们构成网络，企业的营销能力有望实现几何级数的增长。
在米思米这个案例中，我们不难看出它是典型的“相关多元化”布局。此时，新产品、新市场和新合作伙伴三者被巧妙整合，形成协同效应，企业可以在投入较少的情况下实现较大的产出。
米思米是在为发展“加杠杆”，而这或许是隐形冠军企业在中国的必修课。
想要了解米思米口罩最新信息
点击下图▼了解详情