大众汽车，朝着分裂为四块迈进一步

大众的扩张之路已经成为中国车企的范本，那么改革之路呢？

记者｜石劼

德国在享有“汽车发源地”荣誉的同时，也面对着企业结构在当代渐显老旧的尴尬。继戴姆勒确认将“一化为三”之后，大众汽车的“分身之术”也慢慢从幕后走向台前。

知情人士向媒体透露，大众汽车集团监事会可能将对旗下商用车板块上市亮绿灯，最快今年5月2日出结果。

根据《每日汽车》记者三年来针对大众架构战略变化的观察结果，这家全球销量第一的车企正在酝酿彻底翻新业务架构，从“四大控股公司”到整合零部件业务，乃至销售服务权下放区域公司……归根结底是进行去中心化和放权化，达成更高的聚焦度与灵活性。

巨兽转身，不仅带给我们更多启迪，也将从全球格局的角度对中国产生深远影响。

商用车上市，“四分”的开始？

据知情者所言，2018年5月3日大众汽车年度股东大会将召开，此前一天的监事会常规会议上，将重点讨论商用车业务（主要是曼恩、斯堪尼亚品牌）IPO上市议案，“正式决定将在下一场监事会大会上敲定，最快2019年便可上市。”

另一个消息渠道显示，数周后大众将指定商用车业务IPO的顾问投资银行，为推动上市进一步夯实基础。而大众汽车发言人则表示，公司正在评估商用车业务的未来走向，但拒绝透露细节信息。

对大部分中国人来说，或许大众汽车集团的商用车业务与自己关联不大，因而兴趣寥寥，但实际上这将拉开大众整体架构更新的序幕，作为早先流传的“化身四大控股公司”规划之一，也是大众去中心化行动的重要节点。

业界耳熟能详的大众史上最大危机之一“排放门”爆发于2015年9月，而集团的“去中心化/去集权化体系”（Decentralized System）计划曝光，比这个时间仅仅早了3个月。这并非巧合，推动架构革新实际上就是大众对自身弊端醒悟的结果。

2015年6月，德国媒体披露了大众新架构，改革目的是改善企业效率，提振销量和利润表现，将旗下12个整车品牌分别划归四家控股公司所有。四家控股公司将各是一个独立的业务板块，可以自行决定销售哪些车型、在哪些市场开展业务。

·控股公司1：大众乘用车、斯柯达、西雅特品牌。由现任大众乘用车品牌CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）执掌。

·控股公司2：奥迪、兰博基尼、杜卡迪品牌。由现任奥迪CEO鲁伯特·施泰德（Rupert Stadler）执掌。

·控股公司3：保时捷、宾利、布加迪品牌。原定由时任保时捷CEO的穆伦（Matthias Mueller）执掌，不过由于现在穆伦业已成为整个集团的一把手，因此该控股公司未来需要另外安排掌门人。

·控股公司4：大众商用车、曼恩、斯堪尼亚品牌。由大众商用车负责人任施乐（Andreas Renschler）执掌。后者之前在戴姆勒担任卡车业务负责人。

作为规模最大的车企巨头，大众在全球拥有12个品牌、60万名员工、300多款车型，显然“尾大不掉”的毛病难以避免；甚至有观察人士直指大众汽车集团控制难度大，很难对市场变化进行快速的响应和事态控制。新架构将颠覆前任董事长皮耶希的战略——给每一个品牌自治权力，使得彼此之间的竞争最大化。

商用车业务有着更为突出的自身情况。最近数年，大众设法完全控制了斯堪尼亚和曼恩两大商用车品牌，旨在整合旗下商用车业务，打造全球最大的商用车联盟，因此也面临着同领头羊戴姆勒之间的火拼。

毫无疑问，业务板块独立上市有利于筹集资金、开展更多交易，对大众的商用车板块来说，通过上市融资收购整合纳威司达是一个不错的选择。2017年，大众汽车集团全球营业收入2,310亿欧元，营业利润170亿欧元，其中商用车业务营业收入239亿欧元，营业利润17亿欧元，差不多都贡献了10%比重。

从2015年到现在，大众商用车业务的上市迫切性在加剧。上周四，商用车“舵手”任施乐刚刚度过其六十岁生日。由于在排放门后大众承诺将推进架构革新，并且试图整合纳威司达，随着任施乐年事渐高，留给他的时间已经不那么充裕，“问题在于任施乐还想在大众商用车做多久，有没有足够的时间去吸收纳威司达？每个人都知道越来越紧迫。”知情者如是说。

如果大众商用车板块能够在今年5月敲定、明年正式实施独立上市，则“四块规划”有望就此揭幕。而乘用车业务的改组规模将更为庞大，据Evercore ISI公司分析师估算，大众、斯柯达和西雅特组成的大众化品牌公司将成为年销量760万辆的巨头，合计营业收入1,192亿欧元，营业利润率2.7%。

改革中的新大众

熟知大众者都不会忽略这家巨头的“家族式企业”本质，波尔舍家族（一译“保时捷家族”）乃是站在背后的操盘手。而这种集权式管理，在“大众教父”费迪南德·皮耶希当政时期达到了巅峰。

皮耶希在担任大众CEO和董事长期间，将管理权力牢牢掌控在自己手中，领导风格以强势著称，曾被德媒冠之以“族长”（Patriarch）的称号，其逐步建立了一座中央集权式的汽车帝国。在因年高卸任后，皮耶希培养“亲信”文德恩掌舵大众，同时“垂帘听政”。当时，明镜周刊对此直斥“大众倒退回家族式管理模式”。

的确，集权式发展给大众带来的惊人的膨胀速度，皮耶希和文德恩先后领导大众收购了保时捷汽车、杜卡迪摩托、曼恩和斯堪尼亚，使得大众集团旗下整车品牌数量扩至12个之多，并在2014年突破千万辆年销量，股价、利润同臻新高。但背后的隐患却在不起眼的角落里孳生，并啮噬大众的根基。

集团管理层全权掌控导致了多重领导、臃肿机构和庞杂业务，当时的大众虽强大有力，却不善应变，上下疏于沟通，许多问题被隐藏得不到解决。

以“排放门”为例，排放舞弊软件从开发到应用一直是企业内部“公开的秘密”。决策人为了车辆能够上市，批准采用软件作弊的方法，企图瞒天过海；下属几乎无人提出异议，仅有一名员工在2011年向部门经理报告相关情况，但后者“充耳不闻”，选择为了完成任务铤而走险。曝光后大众的应对和处理也十分迟缓，仿佛令人联想起更早的丰田“踏板门”——同样是家族管理和盲目扩张的产物。

为了改变，丰田选择了经理人模式去管理公司，甚至丰田喜一郎的嫡孙丰田章男的掌权模式亦脱离了家族管理的味道。而大众也急于调转船头。

在“四块规划”之后，2016年年中大众又推行零部件业务整合，拟将旗下不同品牌的零部件业务整合为一个新的资产体系，可以受辖于单一管理层，战略上实现统一性，进而降低成本、提升效率。

同时，大众也在考虑抛售次要资产，诸如杜卡迪摩托车，从而解决“排放门”丑闻带来的巨大经济压力，但这项举措并未收到成效。

2017年第一季度，大众品牌剥离了部分业务，在全球范围内，将原先旗下的多品牌销售公司、经销商公司和服务公司转至该区域大众集团分公司旗下，专心从事该品牌业务。效果立竿见影，尽管大众品牌乘用车第一季度营业收入从上年同期的250.68亿欧元下跌24.0%至190.40亿欧元（不含中国业务中大众品牌乘用车业绩），而利润却从0.73亿欧元大幅增长1,090.4%至8.69亿欧元。当然，这个惊人的增幅与去年同期对比基数居低、受到“排放门”拖累有关。

零部件整合也终于有了新的进展。2017年10月11日，大众汽车集团宣布将创设一个新的零部件业务实体，覆盖全球范围内五大洲的56座工厂，大约80,000名员工。这将使得大众汽车可通过统一管理层，管辖全部零部件业务，降低此前战略和业务上的冗余度，提高效率，最终实现成本上的削减和盈利能力的提升。

举凡世间巨头，体量皆可为利，亦可为弊；以规模经济、市场独占而论，自然是利；但在转身关口，巨大的惯性却是弊端沉疴。正如诺基亚在旧手机时代的领先地位拖累了向智能手机时代进化的步伐，最终惨败落伍。技术路线，和管理模式类似，都会通过能否应变决定一家公司的生死。家族式管理、集权式经营，曾为大众等龙头企业创造辉煌，然而如今则向真正的经理人管理模式切换，以求达到最优效果。

颇具讽刺意味的是，当诺基亚手机业务兵败如山倒的时候，有人指责股东分散、经理人制度导致控制者不理解公司需求，是造成失败的根本原因；但却完全没有看到，正是经理人制度让诺基亚作出了收购摩托罗拉、阿尔卡特朗讯通信公司、以28亿欧元出售非主营业务Here地图的决定，而如今在通信设备制造和解决方案领域，诺基亚又复苏为仅次于华为的全球第二大巨头。

如今，中国车企选择的效仿典范，几乎都是言必称大众、丰田、特斯拉。以当下自主车企中风头最健的吉利而言，手握平民化、高端、豪华品牌，并打造高性能车业务，旗下品牌数量已经渐渐向大众看齐，时常被比作“构建中国的大众”，而吉利的家族管理背景也在隐约闪现。

大众从诺基亚、丰田那里汲取一些经验，反思一些教训，那么吉利和其他中国车企从大众那里除了扩张之外，是否又能学到一些新的东西呢？