以结果为导向的人力资源管理
大多数企业仍沿用19世纪的结构模式，一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须建造灵活的、以人为中心的“融合网”。——罗伯特·戈伊苏埃塔
在当今许多企业中，人力资源部门仍是以各个部门经理的态度为导向。人力资源部门的职责就是执行好经理委派的任务。比如：给新来的工程师安排一间设备齐全的单人宿舍，或者和工会代表谈判平息工人的怒气等等。人力资源部门所负责的只是企业整体运作的一小部分，这部分工作完成得好坏完全以经理是否满意为标准。
显而易见，在市场竞争越来越激烈的今天，人力资源部门这种在工作中看管理者是否露出了笑脸的做法，已经不合时宜了。管理者是否满意并不能左右市场对企业战略客观公正的评价，而最有资格评价各个部门的工作业绩的，是市场对企业的满意度，这才是企业战略的最终结果。
因此，一个部门在工作中是否尽善尽美，真正有意义的是最后的市场结果。在向现代企业转变的过程中，企业的各个部门，尤其是人力资源部门必须将那种惟经理马首是瞻的行为方式转变为以工作的结果为导向的工作方式。在人力资本越来越重要的今天，人力资源部门在整个执行过程中处于至关重要的位置。如果人力资源部门的这种转变进展缓慢就可能导致整个企业战略的流产。
一家加拿大化学工业企业计划将发展重心从加拿大市场转移到发展中国家。他们选中了印尼，打算在那里建一座工厂。人力资源部门开始从公司位于世界各地的分厂厂长中寻觅负责印尼事务的主管领导，最后他们选中了两位：丹吉和班迪。丹吉在委内瑞拉的工厂的技术部门工作多年，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所有名大学的化学专业。班迪已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力——实际上他来到公司之后，公司在加拿大的市场一直处于稳定状态。最后，他们选中了丹吉，因为他有在发展中国家工作的经验。
令公司始料不及的是，丹吉的拙劣表现使公司在印尼的投资陷入了被动。丹吉虽在委内瑞拉待过几年，但印尼的情况与委内瑞拉却有着极大的差别。他无法申请到经营许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己急需的人才。后来工程不得不延期，不过工厂最终还是投产了，但是产品销路的问题又凸显出来。公司在印尼的业务日益窘迫，在一片指责声中，丹吉不得不提前下课了。
正如这家公司的人力资源部门主管说：“虽然丹吉的履历表上到处都闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在委内瑞拉表现得优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。事情的结果表明：他不是一个帅才。”
因此，单凭员工以往的表现并不能准确地对他所具有的能力作出判断。真正具有决定意义的是他是否具有执行预定战略、实现预定结果的潜能。
在现代企业管理中，人力资源部门必须将人员与公司战略和运营结合起来。每个企业都要制定短期、中期和长期的战略目标，对于企业现阶段的发展要有详细的运营计划。这样，人力资源部门就可以据此为企业各阶段的战略目标，以及营运计划目标的有效执行，科学地选拔人才。
法国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。
在选择这项战略的负责人时，人力资源部门果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。
如果人力资源部门不顾及企业战略规划的执行结果，只根据企业具体运营中所遇到的问题或其他短期目标作出招聘、选拔、培训、评估决策，那就很难保证企业的战略执行工作取得预期的效果。正是由于人力资源部门对于执行工作所发挥的关键作用，所以企业在向结果型企业转变的过程中，必须先把人力资源部门转变为以最终执行结果为导向的部门，这样企业的转型才有可能实现。
在现代企业中，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者。人力资源部门不是“后勤部长”，而是“作战参谋”，它的职责不仅是帮助其他部门提高业绩，而且是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。
人力资源部门要实现向结果型部门的转变，必须了解整个公司的情况，明确公司的战略规划和预期目标，并且知道要实现战略和目标企业需要哪些人才，他们应具备怎样的知识和技能，具备怎样的素质。
英国一家专门为在特殊环境下工作的人们提供保健产品和服务的公司就成功实现了人力资源部门向结果型的转变。在这家公司里，人力资源部门不仅要做好招聘、选拔、培训和评估等传统工作，而且还要把这些工作与公司的战略和运营执行的结果有效地结合起来。
这家公司每制定一项战略，都要求人力资源部门参加。在一项战略或决策作出以后，所有参与制定战略的人员必须用相当一部分时间讨论完成这项战略或决策需要怎样的人才。比如，公司决定下一年的目标是进一步加强公司的战略性临床营销业务，使之成为企业下一个利润增长点。为了实现这一结果，公司需要建立一个具有战斗力的团队来负责这项业务，组建这样一个团队需要一个具有丰富的临床营销经验的领导人物，于是，这家公司的人力资源部门做了以下三项工作：
（1）找出那些对战略执行起着至关重要作用的岗位，并在这些岗位上安排优秀的人员，此外还要注意对这些人员进行持续不断的培训。
（2）对所有人员进行评估，确保每一个人都胜任自己的工作。
人力资源部门并不只是根据战略要求安排了人员就完成自己的工作，相反这仅仅只是一个开始。在安排了人员之后，人力资源部门还必须在具体的执行过程中对这些人员进行评估，及时发现和调整那些不能胜任自己工作的人员，以确保执行工作的顺利进行。
（3）为那些真正有能力和渴望成功的人创造一种获得晋升的途径。
每个星期四，人力资源部门都会给公司150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现了空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位已经提拔了候选人。在这封邮件中还详细地列出了空缺岗位的工作要求，以便这些领导人能够推荐适当的人选担当此职，当然他们也可以毛遂自荐。
这种选拔方式不但缩短了公司寻找某位高级领导人的时间，而且还使每个职位都有候选人——这大大减少了高级管理人员流失给企业带来的经营风险。如果一位高层经理向公司提交了辞职信的话，公司当天就可通知候选人上任并交接工作。这种平稳而快速的领导人更替对于战略执行的顺利进行有着十分重要的作用。
现代企业中，人力资源部门管理着企业内部最为重要的资本——人力资本，而人力资本对企业战略和决策的执行结果起着至关重要的作用。没有具有执行力的人员，企业的执行结果就不可能顺利实现。因此，人力资源部门必须以一个人的执行力强弱为标准，选拔评估时应以其有效执行结果为中心，从整体上实现向结果型转变。只有如此，企业的整体实力才能得以稳步提高。
管理实践：
一名出色的“作战参谋”不仅知道怎样招聘到合适的人才，如何培养和激励人才，更要知道公司的盈利点在什么地方，以及如何实现战略目标。更重要的是，要把战略、运营、人员等等流程整合起来，使战略规划得到最佳的执行结果。
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