如何用“战略地图”推演律师团队2021年度规划 | iCourt
作者：卫永鹏
单位：北京市万商天勤（西安）律师事务所
微信：weilawyer
编者按
先做 2020 年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地图推演 2021 年度规划。
年度规划是「推演」出来的，而不是「规划」出来的。
大家好，我是卫永鹏，是一名行业律师。2020 年临近年关，就剩下十几天的时间了，这个时间点不少律师团队也趁着功夫开始做 2021 年度规划。
年度规划这玩意，说容易也容易，说不容易吧还真有点困难。要做的容易点，就直接在上年度创收的基础上做调整，创收再新增个百分数，拍脑袋的做法也是一种做法；要说困难，确实挺困难的，年度规划的重点不在于规划，而在于落地，需要具体的「推演」，才能确保年度规划的落地。
这里所谓的推演，有点像福尔摩斯先生的诀窍「先还原案件事实，而后做案件的走向推演」。
以我们万商天勤（西安）汽车团队为例，我们在做 2021 年度规划的时候就采用了推演的方式：先做 2020 年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地图推演 2021 年度规划。
2020 年度工作还原（总结）
正如我在之前的几篇文章中提到的，汽车团队是我们打造的第一个行业化律师团队，其目标是服务于汽车行业客户，为行业提供法律整体解决方案，成为汽车行业的法律代言人。
基于这个愿景规划，我们 2020 年做了不少准备工作，也形成了 2021 年发展规划的基础。
首先一项我们确定了行业律师的战略目标，正如上面提到的，这些是我们未来 3-5 年需要一步一步去实现的战略目标，也指引了我们具体的行动方向。
但问题在于方向可以帮助团队找到路，但并不等于路。想要实现行业律师的战略目标，事情还得一步一步做。
接下来我们做的第一件事情是研究行业、熟悉客户。这里给大家介绍一个工具，是我们在做行业研究的时候用到的，是在商业画布的基础上研发出的「行业分析画布」，通过行业资源盘点+行业商业模式分析+行业发展趋势预判+行业发展分布分析+行业企业名册+行业企业特征，六个维度切入熟悉我们所选定的目标行业。
比如汽车行业，我们在选择这个行业的时候，也是按照画布的指引做了汽车行业的具体分析，从而选定了「以汽车经销商为切入点，而后打通汽车行业上下游的」的推进方向。
之后第二步是做客户访谈，通过对我们已经合作的汽车经销商访谈了解行业客户的痛点，并在此基础上研发行业法律服务产品。
这个环节也是我们确定律师团队盈利模式的阶段，形成以汽车行业风控做引流产品，吸引和培育客户信任；以常法产品为基础，作为律师团队创收的基础；以诉讼和专项服务做增值，成为律师团队创收的利润来源。
有了前两步的基础之后，我们开始做行业律师团队的搭建。
万商天勤（西安）之前对外也宣称是团队化运作，但这种团队化运作更多是「一个律师+多个助理」的运作模式。也没有什么具体的规划设定和人员分工，就是以我这个主任为主，我这边主要负责拉案源、谈案子，然后将案子拆解成具体的任务分配给各个助理。相信这种模式也是目前多数律师团队的现状。虽然有这样那样的问题，但在外部压力不大的情况下，也还过得去。
不过做行业律师就不一样了，做行业律师目标是对行业客户的覆盖率。如果在一个区域内，行业客户的覆盖率能达到 30% 以上，基本上就能保证这个律师团队有很好地发展。
从这个目标出发，一方面要大量做案源开拓，需要一个团队辅助专家、一个行业专家配合团队负责人一起负责「案源获取、团队品牌和客户维护工作」。
这三类人解决找案、谈案的问题，搭建起案源批量、持久的获取机制；而后交给主办律师，由主办律师具体安排，并在第三层次的实习律师、授薪律师的协助下完成交办的业务。
在 2020 年，我们花了很大的精力在上面这个框架的指引下找合适的人，并陆续确定了团队负责人、辅助人员、行业专家和主办律师，后续对加大力度配置合适的实习律师和授薪律师。
先把团队搭建起来，确保人员到位，然后再摸索工作协同机制，形成高效的行业律师团队。
搭建了行业律师团队的雏形之后，需要解决的是分配问题。在解决分配问题上，我在之前的文章《律所如何用陪跑计划吸引和留住人才？》中提到过：
首先在我们万商天勤内部建立了一个「行业领军律师薪酬池」，用以解决行业律师团队 Leader（我们内部称呼为行业领军律师）的生计问题；
其次是安排行业团队启动资金，设定年度预算提供启动资金，用于团队开拓行业客户，同时也避免团队因为“缺钱”陷入困境；
第三是创新行业团队创收共享计划，通过团队 Leader 计点制+主办律师、辅助律师授薪制的综合方式解决团队内部分配以及团队与律所分配的问题。
分配问题解决了，接下来就是具体的行动，我们把这些具体行为归纳为内外两个维度：
对外解决的是案源品牌问题，我们采用的是市场化的方式，先做渠道开拓，通过自有渠道和第三方渠道合作先触及行业客户，然后采用内容运营+活动营销+私域流量的方式培育行业客户，最后通过各种方式做客户维护，形成客户对团队的认可和信任；
对内主要是业务承接，对外获取的案源需要很好地消化，真正帮客户解决问题，实现客户成功，并在服务过程中加深客户对律师团队的认可和信任，并借助客户的口碑传播获取更多的案源，形成一个「案源获取-业务承接」的运作闭环。
上面这些仅仅是我们在 2020 年做的一些基础工作，当然也有一些汽车行业客户进来了，成为我们的常法客户，这也是客户对我们行业化法律服务模式的认可和肯定，但距离我们的愿景目标还有不小的距离。这个距离是 2021 年度规划需要解决的问题。
2021 年度规划推演
之前在 iCourt 参加培训的时候，我们学到了一个战略规划的推演工具，叫做战略地图。我们发现用这个工具来做年度规划的推演也是非常合适的。
这张战略地图从财务层面、客户层面、运营层面和学习成长四个维度切入，并设定了一些具体的指标。
但这个战略地图是一个通用型的模型。用在我们法律行业合适，用在其他行业也合适。对做万金油业务的律师也能用，对走专业化的律师也不会排斥。
但从行业律师团队的发展出发，我们需要对战略地图做优化升级，以匹配我们行业化法律服务的运作思路。所以在 iCourt 战略地图的基础上，我们研发出《行业律师团队战略地图》：
四个主要的维度没有变化，还是从财务层面、客户层面、运营层面和学习成长切入，不过在具体的指标上我们结合行业化法律服务的特征做了优化。
财务层面对律师团队来说比较简单，就是从创收和成本两个角度考虑。还是以我们汽车律师团队为例。
客户层面是我们 2020 年度的工作重点，已经逐步形成了行业目标客户画像，并通过行业研究和客户访谈，梳理出客户痛点，在此基础上研发出「分部门」的常法产品，并以此作为我们汽车律师团队的主打产品，并配合客户运营，摸索出行业客户的获取路径。
这个层面的工作，我们在 2020 年下半年经过了半年的实践，已经趋于成形，也取得了一些成效。2021 年度，客户层面的工作不会有太大的变化，但需要不断地做「实践检验」，不断做优化，形成可以成熟运作的产品和客户运作体系；
运营层面是重头戏，也是我们 2021 年度的重点工作。在 2020 年度我们也是经过不断地调研和实践，陆续确定了对内对外两个维度的框架，并在这个框架的基础上形成了一些细化的方案。
比如内容运营层面，我们就是按照行业客户各个部门的区分，形成手册+课程+社群主题内容为主的内容框架体系，2021 年度的工作就很简单了，一步一步实现规划就可以了。做好了这些运营层面的工作，我们 2021 年度整体创收为 270W——330W 的目标也是可以期待的；
学习成长是上面三个维度的基础，也是律师团队的根本所在，毕竟律师团队是以人员和知识为主，在人员和知识上我们需要不断地强化。
分配制度，我们已经有了一些落地的措施，这个层面不会有太大的变化；在团队培训上，我们之前的「律师新人百日特训营」已经坚持了 2 年多，也取得了一些成效，2021 年度会对百日训练营做一些升级，以适应行业化法律服务以及综合性律师团队建设的需要；行业研究和业务研究是需要持续不断做的工作，只要我们行业化法律服务的目标没有变化，行业研究和业务研究必然一直会做下去。
只不过，行业研究侧重于对行业现状以及发展方向的把握，更多是在战略和方向层面指导律师团队的运作；业务研究就相对细致了，是以提升业务效能为目标，通过提升业务效能降低团队成员工作难度，并优化业务消化成本。
也是通过上面的推演，我们发现在《行业律师团队战略地图》的帮助下，我们做 2021 年度规划已经不需要任何拍脑袋的决策，更多是是在框架和资料的帮助下做推演，通过推演一步一步地形成 2021 年年度的整体规划。
有了整体规划之后，下一步就简单了，借助我们之前形成的 OKR 工作法，将整体规划做拆解，并细化到具体任务、落实到责任人，确保整体规划不会流于形式，而是成为我们落地的指导。
在这个过程中，我们也做了结构化的梳理，通过《业务增长规划图》推导出落地规划的 OKR，再形成任务分派表，一步一步实现 2021 年度规划。
当然，上面只是我们汽车律师团队的实践，对其他行业的律师团队来说应该也是适用的。
定位于其他行业的律师团队同样可以按照《行业律师团队战略地图》的指引推演出 2021 年度的规划，只不过所处的阶段不同而已。
有的是已经做好了一些工作，下一步只需要优化、实践、升级即可，比如汽车律师团队就是在 2020 年工作的基础上结合战略地图做 2021 年度推演；有的行业律师团队需要从零起步，先选行业，选择好行业之后再做行业研究和客户访谈，在此基础上形成产品和客户获取路径，而后按照客户运营、学习成长的板块去逐步落地。
但问题在于非行业律师团队，比如说我们传统的「一个律师带多个助理」的团队能不能也用战略地图做规划呢？
说实话，这个战略地图推演有一定的局限性，并非适合每个团队。尤其是传统的律师带助理的团队。这类团队因为是以某个大咖律师为核心，团队的规划其实就是这个律师大咖个人的规划，资源的配置、人员的安排都是围绕律师大咖进行的。
如果维持现状，几乎不需要做太细致的规划，即便做了也有很大可能会流于形式。但如果这类团队做转型考虑，比如在之前的基础上打算向行业律师团队转型，这个时候《行业律师战略地图》就能发挥作用，也能辅助团队更顺畅地实现转型的目标。
对我们来说，2021 年是一个承前启后的年份，也是我们行业律师实践最重要的一年。为了这一年我们做了不少创新，包括这篇文章阐述的通过战略地图推演年度规划。
这种创新方式有一定的合理性，但能不能见到效果，还需要看我们 2021 年度的努力，也希望通过这一年的实现能真正走出一条行业化律师发展的道路，为律师行业的探索提供一点自己的经验。