领阅圈 | 《华为学习之法》：组织学习到底为什么学？向谁学？怎么学？
你好，欢迎来到领阅圈。今天为你解读的书是《华为学习之法》，副标题是赋能华为的8个关键思维。为什么要介绍这本书呢？是因为这本书的作者邓斌非常系统的回答了华为组织学习的三大关键点：为什么学？向谁学？怎么学？
我们会发现越来越多的组织和个人开始重视学习，究其根本，就是时代发展的太快，知识更新也加快，再也没有办法一招好使。
作者在前言就提到企业学习与个人学习有着本质的差异。个人学习主要是为了获取新知识，拓展认知边界。但企业学习的核心诉求不在于此，其本质是为了达成共识。企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标的达成而展开，包括学习。学什么、不学什么，不由个人兴趣而定，而由组织目标和企业资源能力之间的差距而定。
尤其是数字时代，企业中的人的数字素养还未形成，那么当我们要实现新的组织目标的时候，整个组织是需要先达成共识，这个共识意味着要在一个频道上说话，意味着要彼此交流促进，在目标上和实现目标的战略和战术上都是一致的。
《华为学习之法》书中分为了向谁学和怎么学两大部分，结合自己带团队学习的经验和辅导企业的实践，摘录书中自己比较有心得的部分进行解读。
第一部分 华为向谁学
以高人为师
华为的学习最开始是向西方学，尤其是向IBM学习，在学习IBM过程中，任正非曾经提出过：先僵化、后优化、再固化。
上面的两行字看似很简单，但是现在的很多企业也难以做到。首先，花学费学习，很多企业认为雇人是要找成手，不需要在企业中更多的培训。这种想法的前提是一切都更新的慢，大家在很多看法上比较容易达成一致。
但是今天这个时代，一方面我们要花学费学习别人成熟的经验和系统的知识，少趟坑，尤其在面对窗口期的时候能抓住机会；另一方面，我们真的需要通过学习在组织内部达成共识，在学习的过程中澄清很多问题，让大家劲儿往一处使。
其次，先僵化、后优化、再固化。往往很多组织学习都是在僵化还没完成的时候，就把学的新知识给抛弃掉了。原因很简单，谁都明白当自己有了一套方法之后都比较不爱改变。
组织学习新的方式和方法的时候，肯定跟我们个人学习一样，总会开始有一段时间还不如使用以前的老方法。所以很多组织在开始改变的时候就会有很多人喊效率低、不好用等等，但是学习不就是跳出舒适圈的过程吗？组织的学习一定要突破这个瓶颈期，这需要领导者发挥带头作用。
向军队学习
在向军队学习这部分，最有感触的是书中提到华为请金一南将军在2016年市场部大会上为上千名中高级干部讲授《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》，金一南将军引用了美国军事学者贝文·亚历山大的话：“对高明将帅如何决胜的理解，是从认识平庸将帅们何以不胜开始的。”
对！我们会发现很多企业在这个时代做新业务的时候，如果选择的业务负责人不行，那基本上业务不做之前就已经注定了失败。投资公司在投资的时候必须看团队主要成员。原因就是以前业务稳定的时候，组织内部已经形成了业务发展体系，选择听话的、平庸的人员负责业务，业务照样能发展起来。现在做业务跟在战场上打仗是一样的，很多业务是从0到1，甚至是从-1到0，市场环境多变、组织内部阻力大，必须要有能力强的领导者带领团队打胜仗。
向市场学
“活下去，是最低纲领，也是最高纲领”
很多传统企业现在还没有认识到这一点，尤其是那些资源型的企业，即使财务报表已经非常不乐观，也依旧没有任何改变。
生存的压力其实是最好的学习动力。现在的组织应该把经营的压力传递到组织的每个人，并且要让组织内的各个小团队聚焦研究业务，懂经营。我经常会看到很多传统企业的后台部门没有经营压力，研发不懂运营，这就很难研发出市场上受欢迎的产品。
向市场学，华为提出了标杆超越法。就是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中。
这也是我们经常提到的竞品分析，很多企业不做竞品分析，或者只是简单的看看，然后就设计自己的产品或者经营策略，这都是不对的。华为在输出战略规划和商业计划的过程中，采用“五看三定”，五看是战略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析的统称，包括看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会；三定是战略制定、目标和策略的统称，包括定战略控制点、定目标、定策略。
我觉得任何一个企业都是依据自己公司的需求制定分析框架，而且要用文字写出来，业务逻辑严谨，组织内成员要共同讨论沟通，达成共识，这才是真正的组织学习。
第二部分 华为怎么学
第二部分作者在导读部分就提到了华为三个思维：靶向思维、求渔思维、迭代思维。而我在这三种思维的详细阐述中对3个细小的点深有感触。
第一，充分利用业余时间。书中介绍了爱因斯坦对我国著名语言学家周有光的一段话：我想告诉你一句话，人的差异就在业余，每个人的业余时间很长，通过业余时间的学习，完全能成为某个领域的专家。
我在招聘的时候，经常会被问到加班多吗？有时我真的很难回答这方面的问题，其实一个公司招聘员工入职，一定是因为他满足了现有的条件，但是随着时间的推移，尤其是现在的业务形态、外部环境多变，很多知识是需要现学的。而在工作时间，我们可能都在具体工作中执行，只能利用业务时间去学习新的知识，甚至要请高手喝咖啡、吃饭进行请教。
这些其实都是在加班，但是又没有办法算在加班时间，这些都是自己主动驱动在学习。看我身边那些快速崛起的人，都是在充分挖掘业余时间学习和钻研，在不同的圈子进行切磋。
第二，工作的报酬是工作。相信我们每个人都见过那种工作的时候眼睛闪闪发光的人，可能是一些小的任务，但是对方渴望获得这次工作的机会、渴望胜利完成任务、渴望为这份工作挖空心思、倾尽全力。
华为对员工的激励是把机会放在第一位。在数字时代，给了机会、允许试错，实际上就是对员工最大的奖励（当然也需要选对人）。
所以组织的学习，应该创造一种环境对于能做事的人首先要允许他做事，然后允许他犯错。正如书中所说，人的主要能力是有其经历塑造的，没有那段经历，就难以真正拥有那项能力，环境、情景稍微变化，就难以推进了。
第三，知识收割。只要是在数字化相关的项目或者业务，就能深刻的体会到知识管理的重要性。以前信息量不大的时候，即使有隐性知识，只要是师父带徒弟，一段时间就能把隐形知识传授。但是到了数字时代，我们会发现，没有知识管理，是没办法把一些业务传授下去的，中间的传递失误和遗漏比率非常大，会影响到后续的很多工作，甚至导致业务停摆。哪怕是同一个人做的工作，如果做不好知识管理，也存在遗忘的可能性。
所以，现在的任何一个企业都要学会知识管理，知识员工的时代，不会知识管理，无异于自己把自己推入绝境。
华为知识收割有输出文档、干货、视频三类成果。而对于我们现在的任何一个企业都要根据自身企业的实际，研究这三类成果怎么输出、怎么存放、如何分享。
正如书中所说，知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。
在当下，任何一个组织不学习就会面临衰亡，这并不是可学、可不学的选择，学习是我们的唯一选择。我们可能拿不出华为那么多资金进行组织学习，但是我们可以学习模式、方式，可以按照同比例资金去最大化发挥学习的作用。
每个组织都需要学习，学习就意味着成长，成长就意味着个人和组织的胜利笃定感！