企业数字化转型之变：从上到下，从大到小

2020年对实体企业老板来说，最火爆的概念是什么？

“数字化转型”这个原本在16年被“新零售”提出后带火，18年被“产业互联网”炒热的词语，19年逐步被企业所熟知的概念，2020年被推上了风口。

每一家实体企业都在讲数字化转型，每一家企业都在讲数字化运营。

用了有赞是在做数字化转型，用了小鹅通也是在做数字化转型；好像只要企业做了直播，有了商城，就是搭上了“数字化转型”的快车道，好像企业开始做社群，开始做私域流量，就是启动了“数字化转型”的战略。

纵观这一年，老板们对数字化转型的认知在悄悄的发生改变——“有效果的数字化”“可执行的数字化”“可落地的数字化”越来越被务实的老板和企业所接受，纯粹炒概念的数字化概念已经让大家失去了兴趣。

数字化转型在企业中，发生了悄然的变化。

• 从上到下：从纯线上，到线上引流，线下销售；重视门店效率和体验；从企业战略，到一线门店，在组织践行中从上到下，更务实，更落地。
• 从大到小：从大数据到数据的可应用，可分析，可变现；从全链路到关键触点的优化，保证关键节点有效果， 从大到小，更接地气更务实。

关于数字化转型的认知，大家也发生了很大的变化：

一、“数字化”不只是工具，而是一种从业务开始的深层变革

在百度上搜索“数字化升级”或“数字化运营”能搜到很多第三方服务软件的投放关键词；身边也有很多实体企业老板，认为买了一个线上商城，或者是在做微信社群，就开始了“数字化转型”。

但是我们要深挖，数字化转型的本质目的是什么？

是借助数字化的能力，在动态竞争的数字化时代提升企业的核心竞争力，最终提升效益。

数字化时代，消费者获取信息以及做消费决策的方式发生了天翻地覆的变化，我们很难想象通过直播买房子，通过在线沟通做装修；但是在Z时代人群逐渐掌握了消费时代主脉搏的背景下，很多商业模式发生了变化。

后端的效率通过信息化系统做到了提升；这是基础的竞争力；而前端的消费模式发生了变化，我们需要结合这种深层次的变化顺应时代，找到符合现在消费者的消费习惯的方式，提供从前端消费者——一线导购的组织——后端业务链条——企业管理的效率。

影响用户购买消费决策的2个因素是什么？用户在完成消费之前的关键转化行为是什么？用户消费复购的周期是多少？门店的客流比例是多少？

销售流程中的核心难点是什么？如何通过数字化方式提升效率复制高效销售模式？如何通过数字化方式满足社会化营销的场景？渠道资源如何更好地赋能？

后台的业务流程系统如何能提升效率？如何在用户消费之后提供更好的服务体验？

企业的本质是创新能力转化为商业能力，而数字化是企业成长的加速器，能让企业在更复杂的竞争环境中，有更强的底气和能力。

二、“数字化”不是一个部门，而是一种组织能力

“数字化部门”是现在很多企业在组建的组织结构。

诚然，专业的人做专业的事，这件事情是非常正确的，但是千万不要认为有了数字化部门，就万事大吉，就可以把企业KPI交接给数字化部门，其他部门的人还停留在原有的思维模式和执行模式上，这种行为仅仅是“安慰剂”。

企业只有将数字化能力，赋能给企业的每一种职位，每一位成员，才是真正的数字化转型！而给全员赋予数字化能力和意识，任道而重远，需要一点一点建立。

数字化运营的战略思维和模式包含的技能点和知识点太多，哪些是专业的体系化的内容？哪些是本行业内需要掌握的技能？

市面上的课程良莠不齐，哪些是真正的在做企业数字化落地的？哪些是传统的培训团队就着行业的火爆来“蹭热度”的？这些，企业在投入成本做组织赋能之前，一定要了解清楚。

有没有数字化实操经验的师资团队？有没有实操过数字化落地经验的老师？有没有可落地的系统工具？这些都是我们在选择数字化赋能时可以参考的条件。

从销售前端，到业务中端，一直到下游后端，全民拥有了数字化运营理念，有了统一的认知理念，则就有了高效合作的默契和能力。

全员以获得数据资产为中心，提升效率和效益，提升用户体验，用数字化的方式提供价值——这是全员必备的数字化理念和能力。

三、“数字化”不只是战略，而需要从上到下彻底的执行

在19年，企业的总裁和高管对数字化升级的概念趋之若鹜，在经历了2020年真枪实弹的操练，现在大家对数字化的认知已经越发趋近于理性和务实；“可落地的数字化”，“可执行的数字化”和“有效果的数字化”才是对企业真正有价值的数字化升级。

对实体企业来说，企业数字化转型，若其和业务离得太远，则无法执行；一线员工无法执行，则无法落地；若数字化转型没有效果，则无法持久。

如果说19年是企业总裁学习数字化理念的元年，2020年则是全行业推行数字化落地的元年；越来越接地气，越来越多的打法和玩法，越来越有效果的经验。

四、碎碎念

对产品经理来说，面对数字化转型的趋势可以什么？

对这个趋势关注感兴趣的产品，如果没有实际的企业数字化转型项目机会，多了解、多分析、多总结；有机会做数字化转型的产品经理，不但要从实际项目中总结经验，还需要整理出一份可移植，可复制的方法论，这对产品经理提供了更好的要求。

对于企业数字化转型落地，不同的行业、不同的企业都有自己个性化的打法和模式；每一个实体企业都需要个性化的数字化探索路径，每一个实体企业都需要“互联网部门”，或借助外脑，或借助合作——这对产品经理来说，是一次非常大的转型机会。