习惯这样提问的管理者，下属都辞职了

主播：Bobo

这本书是由提问式管理研究所所长松田充弘所写。一个问题的答案很多，而且答案会随环境变化不断变化。在演进的过程中，唯一不变的，其实是问题。作为管理者如果能够提出好问题，绝大多数工作实际上已经完成了一半。

这次我们重点分享书中关于提出好问题的三个内容，分别是：坏问题、好问题和怎么做。

① 

 

『坏问题』

由于认知不同，每个人对同一个问题给出的答案，差别也很大。但由于具体操作的人不一样，不同的答案之间并没有好坏之分，只有适不适合。

可是，问题却很不一样，封闭式问题可以把天聊死；开放式问题可以让关系更亲密。消极的问题可以让人陷入沉思；积极的问题可以让人充满干劲。涉及隐私的问题能让人闭口不言；对公开话题的探讨，能让人多说几句。

总之，答案无好坏，问题有高低。

尤其在职场，如果管理者对下属的提问都是“你怎么就做不对呢？”“那件事，你怎么办成了那样？”“上次的表现很让人失望，你到底是怎么想的？”这都属于马后炮式的坏问题。

你可以观察下属，一旦你抛出的是这类问题，对方不安、不满、抱怨、焦躁的情绪就会爆发，他甚至会陷入强烈的自卑中。坏问题是信心的大敌。

之后，随着自信的流失，职员的思维陷于停滞，越想越郁闷，自我防范的本能便会增强，容易把一切归昝于他人或外部环境。这样的职场情绪博弈，可以说非常常见。

作为管理者，如果你不能控制提问，“坏问题”必然带来坏结果。

②

 

『好问题』

优质管理者最需要的能力就是：角色下沉。他能够通过提问引导、激发员工干劲。比如下面这个简单的例子。

你:“离新产品上市还有3个月。我们要做好产品说明会的准备，为新产品造势。”

下属:“是。”

你:“我们为什么要举办这次说明会呢？”

下属:“为了向代理店、零售店的店长宣传产品优点，增加代理数和柜台呈现。”

你:“正确，我们需要提前做什么呢？”

下属:“选择会场、确定流程、邀请嘉宾……”

你看，在好问题的引导下，根本不需要你怎么安排和规划，下属自然会思考做事的路径。最主要的是，你眼里的高效方法可能对员工并不适用，因为他不掌握你的资源，没有你的视野，你能轻易做到的，对他而言却有很高的门槛。

一个善于提出好问题的管理者，能够让员工有归属感和荣誉感。当员工用自己的思路和方法把事做成后，他会有很大的成就感。这就是好问题的作用。

③

 

『怎么做』

管理的意思就是要你“管事、理人”。既然问题思维这么重要，我们怎样才能提出好问题呢？

一方面提问时，管理者一定不能以自己的认知为主，比如“这件事也太简单了吧。”“这还用想吗？”“这种事，给我做3分钟就够了。”要学会从事出发，尊重员工的想法。

在前面的案例中，“为什么举办说明会？”的提问，可以帮员工明确目标。没有目标的执行，员工的参与感是最低的。“我们需要做什么?”的提问，相当于把做事的流程决策权还给员工。否则，你的思路再好，对方领会不了，也等于零。这就是管事。

而理人指的是，管理者要梳理手下的员工，突出每个人的长处，而不是改变他们，让不可能变为可能。如果你总是盯着他们身上的弱点，你的提问都会打击他们的积极性。相反，关注他们的长处，你的提问才会鼓励他们。

管理大师德鲁克曾说：“发挥优势，方能成事。只看别人的缺点，忽视对方的长处，这样的人不能胜任管理职位。”

“你是不是又犯错了？”

“哪些事进展得比较顺利？”

你可以尝试一下这两种提问方式，看看哪个能激发员工的热情呢？答案一定是后者。

总结一下，平庸的管理者给答案，检查答案；优秀的管理者善于提问，优化问题。不要总怪员工辞职，排在职场人诉求前面的除了薪水之外，就是归属感和成长感，你给过他们吗？