【CEO 精益战略】如何识别一个冒牌精益人
在二十多年帮助企业实施精益原则和实践的经验中，我观察到许多专门的组织成功地使用精益来改变他们的文化，并为股东和员工提供行业领先的价值创造。事实上，这种“精益之旅”不适合胆小的人。真正的组织把目标导向的精益作为日常运作的一部分，他们的特点是坚韧不拔——一种渗透在他们的领导和公司文化中的“坚持”。另一方面，我也遇到过不少组织——从小到大——尽管他们“努力”，但还是远远达不到目标。我更愿意称其中许多公司为“冒牌精益人”。以下是十个能帮你发现它们的共同特征:
比起把事情做好，他们更关心自己的外表:
虽然这似乎是一种无需思考的行为，也是一种需要避免的行为，但许多公司都对这种行为感到内疚。例如，这些公司的首席执行官(及以上)通常都充斥着赞许和兴高采烈的成功宣言。当他们闪电般地指出他们的“成功”或他们正在做的“好事”时，他们忽略了持续不断的挫折和障碍。事实上，没有他们的精益之旅是不完整的。此外，“我们是最好的!”心态滋生自满。当然，当这家公司吹嘘自己微弱的成功并忽视挑战的时候，它的竞争对手正等着迎头赶上。
所有事情都做得很好的公司认为没有必要改进：
类似于第一点，这些组织可能是自我满足，甚至沾沾自喜。有一次，在东海岸的一家大型工厂，我与一位公司总裁和他的团队坐在一起。当我问团队他们认为哪里有改进的机会时，他们的回答是一致的:“我们已经在做'很好’了，我们已经在做被要求做的事情了。”事实上，他们根本没有在做“好事”，尽管他们表面上“承诺”要精益。按时交付给客户的情况非常糟糕，质量不合格的产品排满了墙壁，仓库里堆满了不必要的库存。这样的例子不胜枚举……底线是:他们没有在做“好事”，因为从他们有限的视角来看，他们不知道“好事”是什么样子。他们只是陷入了自满的泥潭。
标语、海报和评估:
当然，对于公司来说，无论形势好坏，都有口号来团结在一起是件好事。海报可以帮助提醒员工并确保所有人都很好地理解重要的要点，而评估可以帮助团队确定组织的差距和关键的优先事项。然而，许多公司，代替实际的改变，将使用这些工具表面，相信他们以某种方式改进了一个过程或改变了行为。他们可能会没完没了地推出新的项目或计划来让团队忙碌起来，而不是专注于为公司创造实际价值的关键活动。这些公司需要更深入地挖掘，弄清楚他们的业务是否能带来预期的结果，否则我们只能看到“精益宣传墙”。
名利场：
大师们经常说到年底，已经做了75家kaizen，培训了300名员工。令人印象深刻的数字。然而，这仅仅是度量开展了多少活动——而不是结果。企业需要深入挖掘根本的价值创造，找出在何时何地运用正确的杠杆来推动成功的精益和文化转型。任何少做的事情都只是为了看起来好。
在去Gemba walk 的路上迷路:
在去Gemba Walk路上迷路是一种分裂的标志——上层、中层和一线员工之间的脱节。对于许多高层管理人员来说，去Gemba Walk甚至是一项令人尴尬的任务。他们可能不认为在工厂里解决问题是在他们的脚下，或者他们甚至不知道Gemba Walk在哪里。把自己锁在办公室、王座或象牙塔里，Gemba Walk解决问题对他们来说可能是一个陌生的概念。是当遇到问题时，收集事实，去真正的工作发生的地方。
装腔作势
装腔作势就是每件事——每一个成功或“胜利”都在管理层的大吹大擂和喧嚣中进行，却没有什么实际效果。可悲的是，公司沉浸在装腔作势的荣耀中，往往说得比做得多。他们的“说/做”比例完全不对称。这些管理不善的公司需要停下来，对自己的业绩负责。就像海军海豹突击队强调极端的所有权一样，那些将时间和其他资源用于自我扩张的组织必须回到责任感的基础上来——而不仅仅是口头上的服务。他们必须用可衡量的、有目标的行动来贯彻口头承诺。我们应该为自己取得的进步感到高兴，但决不能满足于现状。没问题。
呆滞的眼神:
我经常发现自己处于这样的情况:很明显，竞争的激情已经离开了员工。没有人再关心新的想法，因为没有人倾听，什么也做不了。他们眼中的光芒消失了。通常，这是一种领导者失败，因为他们不能参与到组织的各个层次，不能给他们一个学习和成长的机会。缺乏对领导的信任通常是根本原因。要重新点燃员工的热情，让他们参与到改进工作中来，需要付出很大的努力。一些目光呆滞的员工可能已经到了辞职的阶段，或者以典型的被动攻击的方式，彻底的反对这一制度。
精益……它仅仅与制造生产有关:
有时，一个组织的领导错误地认为精益只是制造生产的活动。事实上，精益适用于一个组织运作的每一个方面——销售、市场、研发等。你的强大取决于组织中最薄弱的环节。以生产为中心的精益方法会导致错过真正影响整个客户体验的机会。精益的核心是创造持续的流动……用更少的钱做得更多、更快、更好。哪个部门不能从中受益?
黑带，绿带，还有更多的黄带:
有时候，管理层陷入了获取更多认证的游戏中，而牺牲了真正的变革。由于使用了“专业技能”的标志，而不是使用它们来从根本上改变业务，持续改进的过程会受到影响。当一个机构的员工因为没有“认证”而被迫等待“专家”来解决问题时，问题就会持续存在，我们的员工会失去希望，我们就会创造一个精英主义的环境。最严重的浪费之一是对人才、技能和知识的利用不足。
直觉的拥护者:
决策者需要用确凿的数据和事实去工作。但我们看到的是诸如“我知道，我感觉，我认为”这样的笼统表述，这令人沮丧。完全依靠直觉的领导者往往会根据经验、假设和未经证实的假设——即所谓的“直觉”——做出绝大多数决定。没有具体的数据来支持合乎逻辑的解决问题，无论是正式的还是非正式的意见，管理者都会不知不觉地把每个人带向悬崖。
尽管冒名精益者盛行，但心态和行为可以改变。当根深蒂固的行为被忽视和不受质疑时，这需要时间和耐心。尽管如此，我还是看到一些组织在他们的精益之旅中扭亏为盈，表现出积极的变化。持续改进是一个终身的承诺，组织中的所有层级和部门都必须协调一致，以启动持久的变革。
DAMON BAKER
CEO at Lean Focus | Private Equity Partner
中国机械学会工业工程分会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”
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“70后黑俊堂”
分享关于精益六西格玛持续改善等相关事情的感悟
做一个知识的生产商偶尔也会来一发对精益六西格玛之外事情的理解