为什么走技术路线往往成不了管理者？什么样的人才能成为管理者？

有人说：管理层不懂技术，就无法领导员工，而技术越强的人，却往往成不了大领导。其实这个观点有些偏颇，当然也道出了现状。发展路径、阶段、职位不同，侧重点就有所偏移，并非懂技术的人成不了管理者。

我们从三个方面来分析这个问题：

①管理者必然懂技术、业务；

②阶段不同，造成了侧重不同；

③管理者应该具备的素质。

忍不住讲身边一个典型例子

几年前就职的公司，当时公司要提拔一位部门经理，老王和老赵都是后备，两个人技术都过硬，经过层层筛选，以及民意测评，最终任命了老赵是部门经理。老王不服，于是找领导理论，认为自己从技术上与能力上不弱于老赵，为什么提拔的就是他。

领导回答很简单：你更适合走技术路线，做技术的带头人，不太适合做管理。现在老赵成了公司副总，而老王却成了公司总工。

两个人的风格截然不同，发展的路劲也不同，但最终都走上了公司高层。

管理者技术、业务是基础

任何管理者都是从基层走上来的，业务不行，技术不精，根本无法走到管理岗位，管理岗位首先是在团队中是佼佼者，没有业务、技术傍身，很难在团队中出彩。

在最开始的时，只有一条路，让自己的业务、技术更为精湛，才能够出类拔萃，成为基层管理者，没有捷径可走，否则一定会有发展上限。除非“有爹拼”的人，否则没捷径。

发展阶段不同，侧重点不同

每个阶段都有每个阶段的侧重点，就像学生以学为主，毕业了工作为主，结婚了家庭、工作都不能耽误，退休了就要好好享受生活，每个阶段的侧重一定不同。

1.基层管理者

基层管理者必然是业务、技术水平在团队中是佼佼者，否则根本没法带领团队，基层管理者是最基础的“单位元”，如果基层管理者业务、技术都不行，那公司根本没法向前发展，团队也一定是垫底的团队。

2.中层管理者

成为中层管理者时，侧重必然有所偏离，更多注重管理，如何管理下属，调动团队的积极性，执行公司目标，制定团队目标，监督落实执行情况，技术创新等。当然管理中，遇到的业务、技术问题，也能够从旁指导、提点。

3.高层管理者

宏观把握方向，制定战略目标，决策公司重大事项，把握市场发展趋势等，这时业务、技术能力就会弱化，走到高管的位置，业务、技术已经不是那么重要了。把适合的人放在适合的位置，能够把有业务、有技术的人放在合适的位置就好了。就像那些职业经理人，不可能财务、技术、销售等都是专家。

4.技术人才的归宿

就像上面提到的老王，最终成了公司总工，技术类专家，只专研技术，为了能够更好的在技术上有所建树，升职加薪的目的有两个：

①职位在那里能够协调更多资源来满足技术上的革新，让公司更有核心竞争力，技术一定是每个公司的核心；

②留住人才，对于技术人才每个公司都需要，但薪水加到一定程度时，职位是留住人才一个很重要的因素。价值大于岗位时，自然能够得到相应的职位，尤其是对于技术型人才。

管理者应该具备哪些素质？

1.懂业务

懂业务是管理者的基础，如果不懂业务，根本把握不了方向，跟别说战略眼光去看待市场发展的趋势了。别说看不懂，看懂了都不知道该如何制定有效可行的方向。别抬扛，建筑公司董事长，一定把握不了网络公司发展趋势及方向，因为两个不同的行业，业务根本不懂。所以懂业务是基础。

2.带团队

带团队是每个管理者的必修课，管理者能力高低，在于带领的团队是一支铁军，还是一帮散兵游勇，完全看管理者，人们那常说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。就是这个道理，相同的岗位，相同的职位，由于管理者的不同，团队展现出来的能力和攻坚克难精神状态，一定不会相同。

3.培养人

如果只是懂业务、能够带团队，不算是一个合格的管理者，还要培养人，管理要具备一双慧眼，发现有潜力的员工，培养有潜力的员工。走上一定位置之后，自然身边围绕各类的人，有些人能力人，有能力，溜须拍马的人，各种人都有。培养出能够为公司发展创造价值的人，才是一个优秀的管理者。

4.决断力

无论是公司开疆拓土，还是稳步发展，机会总是稍纵即逝，如果没有一定的决断力，根本不能称之为优秀的管理者，在关键时候能够当担，决断，才能让公司，企业得到更好的发展生存空间。

5.战略眼光

能够以宏观的角度去看待整体的发展，跳出公司、企业的圈子，站在整个行业发展的角度去看，而不是在公司、企业这个小圈子沾沾自喜。能够以宏观的角度去看待行业的发展，才能够规划未来企业发展的方向，才能成就“百年老店”。

总之，管理者和技术者，发展路径不同，但创造价值却不分彼此。技术是推动进步的动力，而管理是事实者，无论哪种路径都可以成就人生，只是发展路径不同，职场人误以为只有成为管理者才算是成功，而是无论哪种路径能够创造更多价值，都能够成就自己。