基于知识管理的人力资本优化
纵观各国经济发展的规律，无论是英国、美国、日本还是中国的崛起，好像都存在一个典型的物-财-人发展循环：即先通过劳动密集型的制造业或纺织业发展大宗商品，继而发展到商品贸易；当商品贸易发展到一定规模后，因为对大规模资金流的需要，金融业开始崭露头角并逐步完善；最后才是人的发展，因为经济的发展导致了人的富有，资产增多让人有更大的选择自由，选择自由意味着人需要考虑更加完善自身智力资本，这样才导致了学校教育、技能教育乃至整个国家的创新和知识产权保护机制的确立和完善。
这是一个循环，只不过各国在发展过程中有不同的侧重点而已。中国的30年经济发展也在见证这种循环的发生。
最初，中国的经济起步也是从纺织业开始，逐步发展到昌盛的商品贸易，20世纪80年代我们熟知的“倒爷”便是那个时代的见证。伴随着中国制造业、物流业、国际贸易的发达，在今天，我们听到比较多就是“人民币何时才能国际化”、“上海要确立世界金融中心地位”。这实际上就是延续这种循环，贸易的发展需要确立人民币的国际货币地位，从而带动金融业的发展。
从去年开始，中国经济速度主动放缓，这就意味着整个中国的经济结构在调整。而在这个调整过程中，对智力资本的重视和投资就变成了一个大势所趋，又是当前亟待解决的问题。国家的增长速度放缓，需要更多的投资于人才上，因为只有以人为核心的智力资本才是最终也是最强大的发力点，带动中国经济再次迎来第二次创业增长高峰。
人力资本优化的发力点在哪?
如今的经济发展水平要求企业不再需要单纯的劳动力，而是需要有技能、有思路的人才。有技能才有资格使用资源，有思路才有资格调动资源。但是有技能、有思路的人才怎样培养？
显而易见，单纯依靠学校的教育是不现实的，现状就是中国的企业在承担培养智力资本的责任。培养智力资本并不仅仅依靠培训，培训知识往往只注重一个点：把学生组织起来上一堂课万事大吉。但是，真正培养一个有技能的人首要的就是管理他或者她的知识。
组织的任何活动都是以价值为导向的，知识管理也不例外。经美国《商业周刊》调查：知识管理作为提升组织核心竞争力的有效手段，可以给组织在以下方面带来显著的价值：
协助企业作更佳的决策
顾客的满意度提高
降低企业成本
增加企业利润
所有知识管理做得好的企业都不会偏离价值导向这套原则。那究竟如何管理企业的知识呢? 让我们来关注几个知识管理的经典案例。
1) 三星SDS知识管理： 形成以专家为主导的组织文化
三星SDS知识管理的价值定位是“形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理”。
三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，称之为“泉水”。其中，70-80%的内容为所有员工共享，其余涉及公司战略部分只对公司高层开放。在知识管理系统的帮助下，加入三星SDS的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经验，从而压力更小、更有效率。
2) BP知识管理：成为头号省钱专家
BP知识管理小组利用知识管理方法为 BP公司节约了7亿美元。BP知识管理小组的任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。BP知识管理小组利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2,000万美元。第二年，他们专注于知识管理，全年使公司的财务盈余增加了 2.6亿美元。
BP知识管理的一个杀手锏是所谓的“战后评论”。据说这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这几个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。BP知识管理小组总共创建了20项知识资产，题目主要是“对于结构调整，BP公司了解些什么？”、“对于在新市场建立销售点呢？”、"对于炼油厂的停产检修呢？"等等。他们强调说：“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”
3) 惠普知识管理：提高组织智商，让团队更聪明
一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。
惠普人的很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
惠普知识管理体系提出了三个目标：
要提高组织智商，让团队更聪明；
减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；
避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
通过确定知识管理的三个目标，惠普逐渐将需要管理的知识整理成文，形成了公司的战略规划和员工的经验和智慧。这其中包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展到如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
4) 携程知识管理：提升组织智力资本
携程的知识管理的价值定位是“提升组织智力资本”，它的实现价值即所称的“六个一”：
一个门户：知识管理门户 通过信息与知识的获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，使企业内部用户能够更好的知识交互，最终帮助员工更快的进行知识查询和问题解答。
一个库：知识库和专家库 知识库使公司的知识资产井然有序，快速定位；专家库可以有效挖掘专家隐性知识，从而有效保留专家知识，降低人员流失对组织的风险。
一张图：知识地图 图形化展示系统内的知识分布状态和个人在组织内的知识结构存在状况。公司知识资产一目了然，尽在掌握。
一个中心：知识服务中心 知识服务中心提供一个可供员工自行提出与工作相关问题的平台，使得员工解决问题的途径不仅限于“师傅带徒弟”；有效地将日常的问题进行积累和复用。
一个平台：知识社区平台 知识社区不断深化和研究具体知识主题的应用，挖掘其中与业务相关的深层次知识创新点。
一个博客：高管博客 高管博客使高管的声音传播得更远，高管博客使高管与员工间架起一座在线的互动桥梁。
通过“六个一”知识管理体系，携程逐渐将13年走过来的经验教训和知识资产进行了有效地整理，形成了整个集团的集体智慧。
其中包括知识库每年可沉淀5,000篇以上的精品业务知识点，知识点复用人次累计达50,000以上；知识服务中心关于业务问题数累计达到1,000条以上，回复数累计达20,000条以上，采纳率达到70%以上……
通过这些平台，在携程真正地实现了跨部门的知识分享和协作，有效地提高了各部门和部门间的协调运作效率，增强了携程的核心竞争力。
知识管理与中国人力资本优化
中国企业经过10年的高速发展，现在已经到了一个十字路口。在这个十字路口，中国企业所面临不再是以前以廉价劳动力为制胜法宝的“MADE IN CHINA”策略，而更需要关注和正视企业的人力资本问题。这种现象将在未来的10年表现得越来越明显。
在前10年，中国企业伴随着中国经济的腾飞，发展速度远远大于人的发展速度；而在后10年，伴随着中国企业发展到一个瓶颈期，企业发展速度将趋于缓慢，人的发展速度会大于企业的发展速度。
因此企业对于人的管理模式也将从以前的“命令-支配”模式转变为“分析-任务”模式，在这种模式下，劳资双方都要求个人要有更多的自由度和创新性。而个人自由度和创新性首先就是以个体的知识丰富和视野开阔为前提。
前10年，由于中国劳动力资源池非常巨大，且中国企业所需的大多是体力劳动者，因此企业更多用招聘方式解决劳动力短缺问题；而在后10年，随着中国劳动力资源池的缩小，而且中国企业所需的劳动力类型也从体力劳动者转向脑力劳动者。
因此中国企业更多注重人力资本的盘点和培养，尤其是高级人才资源的盘点和储备，而这些离不开以知识管理为核心的人才任职资格体系的构建。
在此前10年，劳动力更多被看作是做重复性工作的机器；而在后10年，90后和00后一代也将越来越注重自身个性的张扬和发展，企业对员工的激励因素也将从原来单一的金钱、物质因素转变为多元化的文化和精神因素的结合。
而在这个方面，个人的职业发展将是未来作为个体的员工非常看重的一种激励方式，知识管理在其中也将无疑发挥着不可替代的作用。
总而言之，知识管理将在未来承担优化中国人力资本的历史使命。经济发展是以人的发展为先导的，中国的经济要想实现二次腾飞就不得不重视亟待解决的人力资本优化问题。知识管理在中国的未来将大行其道，关注今天的知识管理就是关注明天的财富之源，关注今天的知识管理就是抢占明天的智慧高地。
本文刊登于HRoot《人力资本管理》。
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