绩效专栏丨正经人谁搞KPI啊？
今天正经地聊：人见人秃，花见花谢的KPI。
绩效主义被唱衰很多年了，新近翻唱（衰）的也不少，可是绝大多数公司和在岗人士还是要背KPI的，KPI搞得不好，目标没达成，你就怪KPI等绩效工具。好比你拿了刀子捅人，然后说：“对不起，捅死你的是刀子，不是我”。这TM不扯犊子吗？
至于一些大佬的话，我更倾向于他们以“语不惊人死不休”的论调，让大家关注起来，不要走偏。何况，人很多时候是需要说一些很重的话（哪怕心里不这么认为）。
风清扬马巴巴说的就不错：“不能没有KPI，KPI和历史一样是任人打扮的小姑娘，一个KPI设置好的人，才能真正称为领导者......”
诚如上篇所述，绩效管理工具很多，KPI大家都熟悉，如果说OKR是绩效领域的newmoney,KPI算是oldmoney了，甚至一定程度上，KPI就是绩效的代名词，概念绕弯弯的事情不去说它，anyway，正经人还是需要搞KPI的。
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搞KPI的常见误区
KPI在推行过程中，误区很多，我以为有代表性的有以下三个：
-KPI就是量化考核
-分解KPI是人力资源部（或企管部）的事情
-KPI是短期目标达成的“指挥棒”
带着这些问题，在工作中，我们需要做一点反思：
事无巨细都追求量化，想破脑壳去搞量化，有些一眼望到的，搞什么量化呢？
人力部、企管部或战投部（有些企业的组织绩效放在这些部门）和老板开关门会议，也是想破脑壳定指标、分解指标，关键是业务部门买不买账呢？（反正是你们定的）
将KPI定性为短期目标，然后诉诸其他工具，搞了好几套考核并行，整成一个复杂的目标体系，谁告诉你KPI指标一定就是短期目标的？搞几套考核，管理能力跟得上吗？管理成本得多高？
有些同志可能会问了，不是说“能量化的量化，不能量化的尽量细化”？不是说要逐层分解考核指标吗？不是说光搞KPI是短视的体现吗？
谁告诉你的？别告诉我理应如此，也别告诉我这些理论方法的正统上就是这么要求的，更别告诉我很多大厂就是这么做的，因为都站不住脚。有这种想法很正常，在不少美其名曰的企业家或者是管理顾问的长期洗脑下，搞得面目全非，所以那些大佬说“绩效主义是企业的脓包”，是因为跑偏了，而往往HR和一些管理顾问还自嗨得不行。
一句话：实事求是，尊重规律，这是我们反思后一切行动的出发点。如果不实事求是，真按常规搞法，只要认真搞，没有哪一家公司是搞不垮的。
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KPI的设置
一般而言，我们在KPI设置会考虑以下三个方面：
2. KPI指标由什么构成（结构关系）？
3. 常用的工具有哪些？
在讲三个方面之前，我们首先要清楚，我们谈绩效分为两个层面，一个是组织绩效，一个是个人绩效，前者是考核单位/部门，后者是考核岗位个体，前者有些是放经管部、企管部或战投中心，甚至是财务中心，后者便是常规的个人岗位绩效。
不废话，我们先上几张图，有个直观的认识。
示例1：华为的KPI体系的来源逻辑
示例2：某大厂的绩效体系的来源逻辑
示例3：咨询公司构建绩效体系的常规来源逻辑
其实，不管哪个大厂的，哪家咨询公司搞的KPI体系，其原理和逻辑是相通的，撇去呈现的多样形式，仔细看长得都差不多，即要回答：
明确战略目标。比如，公司定位、价值主张、业务特点等等，不管是用BLM战略模型还是价值分析（之间亦是相通的）——战略规划（SP）
解码战略目标。绘制战略地图，BSC平衡计分卡工具也好，还是价值树分析还是别的什么工具，都需要一个解码的过程——目标分解（工具）
分解至部门和岗位。分解至组织绩效目标、个人岗位绩效目标——目标落地（组织与个人的博弈）
因此，回答公司级目标、部门级目标和岗位目标的来源问题，事实上，HW已经回答，上面的其他示例亦已回答，我们总结如下：
公司级目标
根据公司的管理定位及价值关注点，业务特点等，确定公司级KPIs，比如销售收入、市场份额、利润、回款等
组织（部门）目标
战略解码承接的目标（自上而下分解而来）
责任中心的定位（组织职责、流程要求）
业务短板或管理诉求
岗位目标
直接承接的部门目标（组织目标）
岗位职责和角色要求的重点、关键工作（个人目标）
达成目标所需的知识技能（能力提升）
不同公司有自身的业务特点和所处的阶段，要去解决KPI的来源问题，大致是以上的操作路径。
有些公司和领导把KPI搞得异常复杂，生怕别人觉得他不专业，或者出于其他目的（毕竟KPI很多时候是和人的利益直接挂钩的），后者的情况会比较多
通常来说，KPI由指标、权重、目标值和结果评估构成。
当然，有的做得细致的，还包括数据来源、跟踪频率、评估人等等。有没有需要呢？视公司的具体情况而定，对于大多数公司而言，越简单越好，每添加一项，其中的沟通成本、管理成本都会很高，想必大家都深有体会。比如，我截选的下图示例，通常在计算这些的时候，单凭很小的数据来源的合理性（问谁要？他会提供吗？提供的准不等？）实际工作中要半条老命，东西是好东西，可还是要适用、方便，有效。
再举个个人绩效层面的，以下是HW的示例：
如图，HW的个人指标包括部门关联的业务指标和体现个人贡献的绩效指标。
在实际推行过程中，HR关于KPI的构成可能有些疑问：
设置多少个指标是合理的？
权重比例如何设置比较合理？
目标值怎么定？
双线领导或者多线领导的员工，谁来对其进行评价呢？
......
对于这些问题，一般情况下，我的理解是:
既然是KPI，就不宜过多，多了就没有重点，一般情况下个人KPI5个左右差不多了，组织KPI的话，原则上不要超过15个；
权重比例，单项指标的比例不宜超过30%，也不宜少于5%，原因就不多说了；
目标值定多少，这是员工和直接领导，部门领导与公司的博弈，还能说什么呢？
对于多线隶属的员工，其人头成本在哪里，就由哪里去做结果评估。
需要特别强调的是：HR不要去替人家订指标、权重、目标值，这是他们部门领导或直接上级要做的事情，你怎么可能知道人家订什么目标呢，瞎起什么劲，设置KPI是一个管理者最基础的管理素质之一，你可以去组织、推动、协助，而不是撸起袖子自己上，里外不是人。
曾经一度，我沉迷做“工具人”无法自拔，不论是搞咨询还是搞HR的，搞战略的，特别喜欢工具，近来发现搞产品的也喜欢，看起来很吓人，其实工具无所谓好与坏，关键是看为谁所用，用在哪些合适的场景，搞KPI也是需要一些工具的，可以提高效率。
主要介绍三个工具：业务价值树、鱼骨图和QQCT。
下面将业务价值树分析和鱼骨图做一个简单的展示，以便大家理解其逻辑关系。
我们举个实际的例子：
假如某公司的管理定位是生产运行主体和社会责任主体，其价值关注点是经营业绩、运营高效和社会和谐。
那末，其关键成功因素、关键成功举措的逐步分解，形成KPI指标。
价值树分析和鱼骨图分析，可以帮助我们厘清业务的内在逻辑关系，是解决“指标选择”的有力工具，当然，还有诸如标杆基准法（有兴趣的可以去搜搜看），平衡计分卡工具（下文再讲），工具无所谓孰优孰劣，关键看怎么用。
至于QQCT法主要是用于个人岗位层面的工具，是从岗位职责中根据质量、数量、成本及时间四个维度进行指标抽取的方法。
同时，在岗位层面，我们常见的还有角色分析法（RACI），主要是明确责任主体和执行主体以及协助者之间的关系问题，以定“权重多少”和“需不需要对其考核”的问题。
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其他
回到开头讲的误区，我们可以知晓：
KPI不是等同于量化考核，KPI涉及到“指标的选择”问题；
KPI也不是人力部、企管部和老板的关门会议，闭门造车，是需要业务负责人或部门经理参与进来的，一起来参与指标的选择与结构关系，当然这涉及到部门之间，部门和老板之间的博弈；
KPI是否仅是短期目标达成的工具，取决于KPI体系设计时的考量，而非KPI本身。
同时，搞KPI还有几个重要关注点：
以上三个问题，可能大家或多或少都接触过，我也在别的文章里看到过相关阐述，仍旧有些环节没有打通，以此结尾算是留个思考题给自己和大家去思考吧。