绩效专栏丨正经人谁搞KPI啊?

今天正经地聊:人见人秃,花见花谢的KPI。

绩效主义被唱衰很多年了,新近翻唱(衰)的也不少,可是绝大多数公司和在岗人士还是要背KPI的,KPI搞得不好,目标没达成,你就怪KPI等绩效工具。好比你拿了刀子捅人,然后说:“对不起,捅死你的是刀子,不是我”。这TM不扯犊子吗?

至于一些大佬的话,我更倾向于他们以“语不惊人死不休”的论调,让大家关注起来,不要走偏。何况,人很多时候是需要说一些很重的话(哪怕心里不这么认为)。

风清扬马巴巴说的就不错:“不能没有KPI,KPI和历史一样是任人打扮的小姑娘,一个KPI设置好的人,才能真正称为领导者......”

诚如上篇所述,绩效管理工具很多,KPI大家都熟悉,如果说OKR是绩效领域的newmoney,KPI算是oldmoney了,甚至一定程度上,KPI就是绩效的代名词,概念绕弯弯的事情不去说它,anyway,正经人还是需要搞KPI的。

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搞KPI的常见误区

KPI在推行过程中,误区很多,我以为有代表性的有以下三个:

-KPI就是量化考核

-分解KPI是人力资源部(或企管部)的事情

-KPI是短期目标达成的“指挥棒”

带着这些问题,在工作中,我们需要做一点反思:

  • 事无巨细都追求量化,想破脑壳去搞量化,有些一眼望到的,搞什么量化呢?

  • 人力部、企管部或战投部(有些企业的组织绩效放在这些部门)和老板开关门会议,也是想破脑壳定指标、分解指标,关键是业务部门买不买账呢?(反正是你们定的)

  • 将KPI定性为短期目标,然后诉诸其他工具,搞了好几套考核并行,整成一个复杂的目标体系,谁告诉你KPI指标一定就是短期目标的?搞几套考核,管理能力跟得上吗?管理成本得多高?

有些同志可能会问了,不是说“能量化的量化,不能量化的尽量细化”?不是说要逐层分解考核指标吗?不是说光搞KPI是短视的体现吗?

谁告诉你的?别告诉我理应如此,也别告诉我这些理论方法的正统上就是这么要求的,更别告诉我很多大厂就是这么做的,因为都站不住脚。有这种想法很正常,在不少美其名曰的企业家或者是管理顾问的长期洗脑下,搞得面目全非,所以那些大佬说“绩效主义是企业的脓包”,是因为跑偏了,而往往HR和一些管理顾问还自嗨得不行。

一句话:实事求是,尊重规律,这是我们反思后一切行动的出发点。如果不实事求是,真按常规搞法,只要认真搞,没有哪一家公司是搞不垮的。

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KPI的设置

一般而言,我们在KPI设置会考虑以下三个方面:

1. KPI指标从何而来,设置思路是什么?

2. KPI指标由什么构成(结构关系)?

3. 常用的工具有哪些?

在讲三个方面之前,我们首先要清楚,我们谈绩效分为两个层面,一个是组织绩效,一个是个人绩效,前者是考核单位/部门,后者是考核岗位个体,前者有些是放经管部、企管部或战投中心,甚至是财务中心,后者便是常规的个人岗位绩效。

01  KPI指标从何而来

不废话,我们先上几张图,有个直观的认识。

示例1:华为的KPI体系的来源逻辑


示例2:某大厂的绩效体系的来源逻辑


示例3:咨询公司构建绩效体系的常规来源逻辑

其实,不管哪个大厂的,哪家咨询公司搞的KPI体系,其原理和逻辑是相通的,撇去呈现的多样形式,仔细看长得都差不多,即要回答:

都须回答
  1. 明确战略目标。比如,公司定位、价值主张、业务特点等等,不管是用BLM战略模型还是价值分析(之间亦是相通的)——战略规划(SP)

  2. 解码战略目标。绘制战略地图,BSC平衡计分卡工具也好,还是价值树分析还是别的什么工具,都需要一个解码的过程——目标分解(工具)

  3. 分解至部门和岗位。分解至组织绩效目标、个人岗位绩效目标——目标落地(组织与个人的博弈)

因此,回答公司级目标、部门级目标和岗位目标的来源问题,事实上,HW已经回答,上面的其他示例亦已回答,我们总结如下:

  • 公司级目标

  • 根据公司的管理定位及价值关注点,业务特点等,确定公司级KPIs,比如销售收入、市场份额、利润、回款等

  • 组织(部门)目标

  • 战略解码承接的目标(自上而下分解而来)

  • 责任中心的定位(组织职责、流程要求)

  • 业务短板或管理诉求

  • 岗位目标

  • 直接承接的部门目标(组织目标)

  • 岗位职责和角色要求的重点、关键工作(个人目标)

  • 达成目标所需的知识技能(能力提升)

不同公司有自身的业务特点和所处的阶段,要去解决KPI的来源问题,大致是以上的操作路径。

02 KPI指标的构成

有些公司和领导把KPI搞得异常复杂,生怕别人觉得他不专业,或者出于其他目的(毕竟KPI很多时候是和人的利益直接挂钩的),后者的情况会比较多

通常来说,KPI由指标、权重、目标值和结果评估构成。

当然,有的做得细致的,还包括数据来源、跟踪频率、评估人等等。有没有需要呢?视公司的具体情况而定,对于大多数公司而言,越简单越好,每添加一项,其中的沟通成本、管理成本都会很高,想必大家都深有体会。比如,我截选的下图示例,通常在计算这些的时候,单凭很小的数据来源的合理性(问谁要?他会提供吗?提供的准不等?)实际工作中要半条老命,东西是好东西,可还是要适用、方便,有效。

再举个个人绩效层面的,以下是HW的示例:

如图,HW的个人指标包括部门关联的业务指标和体现个人贡献的绩效指标。

在实际推行过程中,HR关于KPI的构成可能有些疑问:

  • 设置多少个指标是合理的?

  • 权重比例如何设置比较合理?

  • 目标值怎么定?

  • 双线领导或者多线领导的员工,谁来对其进行评价呢?

  • ......

对于这些问题,一般情况下,我的理解是:

  • 既然是KPI,就不宜过多,多了就没有重点,一般情况下个人KPI5个左右差不多了,组织KPI的话,原则上不要超过15个;

  • 权重比例,单项指标的比例不宜超过30%,也不宜少于5%,原因就不多说了;

  • 目标值定多少,这是员工和直接领导,部门领导与公司的博弈,还能说什么呢?

  • 对于多线隶属的员工,其人头成本在哪里,就由哪里去做结果评估。

需要特别强调的是:HR不要去替人家订指标、权重、目标值,这是他们部门领导或直接上级要做的事情,你怎么可能知道人家订什么目标呢,瞎起什么劲,设置KPI是一个管理者最基础的管理素质之一,你可以去组织、推动、协助,而不是撸起袖子自己上,里外不是人。

03  搞KPI的工具

曾经一度,我沉迷做“工具人”无法自拔,不论是搞咨询还是搞HR的,搞战略的,特别喜欢工具,近来发现搞产品的也喜欢,看起来很吓人,其实工具无所谓好与坏,关键是看为谁所用,用在哪些合适的场景,搞KPI也是需要一些工具的,可以提高效率。

主要介绍三个工具:业务价值树、鱼骨图和QQCT。

下面将业务价值树分析和鱼骨图做一个简单的展示,以便大家理解其逻辑关系。

我们举个实际的例子:

假如某公司的管理定位是生产运行主体和社会责任主体,其价值关注点是经营业绩、运营高效和社会和谐。

那末,其关键成功因素、关键成功举措的逐步分解,形成KPI指标。

价值树分析和鱼骨图分析,可以帮助我们厘清业务的内在逻辑关系,是解决“指标选择”的有力工具,当然,还有诸如标杆基准法(有兴趣的可以去搜搜看),平衡计分卡工具(下文再讲),工具无所谓孰优孰劣,关键看怎么用。

至于QQCT法主要是用于个人岗位层面的工具,是从岗位职责中根据质量、数量、成本及时间四个维度进行指标抽取的方法。

同时,在岗位层面,我们常见的还有角色分析法(RACI),主要是明确责任主体和执行主体以及协助者之间的关系问题,以定“权重多少”和“需不需要对其考核”的问题。

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其他

回到开头讲的误区,我们可以知晓:

  • KPI不是等同于量化考核,KPI涉及到“指标的选择”问题;

  • KPI也不是人力部、企管部和老板的关门会议,闭门造车,是需要业务负责人或部门经理参与进来的,一起来参与指标的选择与结构关系,当然这涉及到部门之间,部门和老板之间的博弈;

  • KPI是否仅是短期目标达成的工具,取决于KPI体系设计时的考量,而非KPI本身。

同时,搞KPI还有几个重要关注点:

以上三个问题,可能大家或多或少都接触过,我也在别的文章里看到过相关阐述,仍旧有些环节没有打通,以此结尾算是留个思考题给自己和大家去思考吧。

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