最近一段时间，律所或者律师团队都在进行年度结算，并考虑调整第二年分配方式。而这段时间，我被各合作律师问得最多的一点就是「计点制」。
我们今年的创收增长不明显，明年想要激发合伙人的活力，调整成为「计点制」怎么样？
我们第二年想要拓展新的业务领域，新团队的分配施行「计点制」怎么样？
我们最近一年考察了很多红圈所和精品所，觉得「计点制」很好，也想参考调整，可以么？
我们听了很多关于管理模式的课程，讲师都推荐「计点制」，可行么？
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抛开「具体问题具体分析」的场面话不谈，我的结论通常会比较直接：所以，接下来的这篇文章，我主要会从4个方面谈一谈，为什么我劝很多的律师团队不要搞「计点制」。所谓计点制，通常意义上的理解为，按照一定的贡献约定相应的数值或比例来进行分配，而并不与创收金额直接挂钩的一种分配方式。计点制的施行，往往会搭配着律师事务所的公司制/一体化一起出现。我们都知道，律所的「一体化」能够做成，有两个条件必不可少：一个是「案源一体化」，一个是「专业化分工」。在「案源一体化」下，案源不再单独归于某个合伙人，而是放到律所的大池子中统一计算。大部分事务所一体化搞不成的原因都在于，根本无法做到客户资源共享，律师“用脚投票”的成本太低了，随时都有可能带着自己的客户换一家律所。所以，在这种情况下，原来属于案源人的「提成」部分被取消后，只能在「计点」上给予相应的补偿。这是在「案源」层面的平衡。在「专业化分工」下，不仅仅要求律师团队或者律师个人按照法律业务的专业化进行分工，更在于律师事务所层面必须要在公共职能上给予划分：谁负责市场、谁负责业务、谁负责管理，等等。在这种情况下，负责业务和管理的合伙人牺牲了直接创收所能带来的利润，投身于业务把控和律所管理。我们也需要在「计点」上给予补偿。这是在「分工」层面的平衡。所以，计点制的使命，在于通过点数来体现各个合伙人的重要价值，调整律所一体化改革带来的中短期内的利益失衡。因此，如果你的目的是为了激励合伙人创收，那我建议你不要轻易做这样的尝试，因为它会破坏掉这层平衡关系。这句话其实包含两层含义：一是，当律所有扩张需求的时候，计点制的模式很难吸引到大的案源合伙人；二是，在某个合伙人的案源占比达到一定程度的时候，计点制模式很难再留得住他。A律师在原来的律所内创收1000万，现在加入了某个施行计点制的律所，成为第5个权益合伙人，个人创收能够占到目前律所整体创收的30%。那么问题来了，他年底会拿到多少钱呢？我们知道，在计点制的规则下，无论是不是「modified」，创收的贡献会折算成多少点数，他的点数也一定会比其他在所内待了10年以上的合伙人要低。所以按照计点制的规则，A年底可能会拿到200万左右。但如果换了一家提成制律所，A的收入至少会翻番。而且，在这样的制度下，如果律所并不能给A太多的创收赋能或者品牌加成，A在当年的创收越高，其点数被稀释的就会越明显，如果你是A，你会在这里待多久？很多施行计点制的律所都会说：我们之间的关系特别紧密，我们几个合伙人是穿同一条裤子长大的，我们不在乎钱……但是，「穿一条裤子」最大的矛盾点在于，大家在一穷二白或者创收处于平衡状态的时候，「同一条裤子」是能穿进去的。但是，人会长大而「裤子」不会变长。这就意味着，当其中一个人能够带来的创收远远超过其点数占比的时候，这条裤子可能就被撑破了。聊到这儿的时候，你可能会说：你看XX这家所，他们也是施行的计点制，并且做得一直很好，这该怎么解释呢？这其实就是我想说的第三点。计点制能够搞得起来，很大程度取决于「带头大哥」愿意牺牲多少。在传统提成制的前提下，创收是能够直接和收入划等号的，而往往「带头大哥」本身就是那个大案源人。所以，在调整成为计点制之后，如果考虑到平衡关系，「带头大哥」就必须做出利益上的让步和牺牲。这种牺牲主要体现在点数占比上。比如，最高点数和最低点数之间不能超过5倍；比如，带头人的加点幅度降低，甚至一开始处于最高点然后逐年递减；再比如，即使创收占了律所整体创收的绝大部分，但是主动拿出更多的点数来平衡其他合伙人或者公共支出。反观有些提成大所的负责人，想要做计点制调整的主要原因是觉得自己快退休了，所以有必要在退休之前锁定部分可期待利益。抱着这样的心态搞计点制，怎么可能成功呢？所以，只有「老大让大头」，从而激励「小弟争上游」。最终才能实现计点制体制下的合众为一。「私心」，是藏不住的。之所以这么说，是因为计点制要求合伙人在价值观上保持高度统一的同时，还要拥有持续的自我驱动力。否则就会出现大锅饭的现象。这就有点类似于，我们在攻城略地的早期，只要喊一句：“兄弟们，拿下这座城堡，里面有酒有肉，跟我上！”是可以很容易做到合心合力的。但是，考验人性的地方不在拿下第一座城的时候，而是在第二座、第三座的时候有人发现，其实我不冲在最前面，也还是可以有酒有肉的，其实我不那么拼，也是能够有所保障的，毕竟我是元老……久而久之，人性“懒”的一面就展现出来了。天时，需要制度支撑。这指的是，在一体化改革的大前提下，律所能够做到案源的统一和专业化分工。在这样的制度支撑和保障之下，计点制才有可能推进下去。地利，需要能力集中。核心的客户、资源和能力必须掌握在律所层面，或者掌握在主导计点制实施的负责人手中。在这样的集中状态下，律所再做好让利和赋能。人和，需要价值观统一。律师事务所无论是否施行公司制，「人合性」都是躲不开的前提。所以，如果想要保证计点制的有效施行，合伙人的选择特别重要，不是找最强的人，而是找最合适的人。这是计点制在人合性上的前提。所以，计点制的施行过程，不会有想象中那么顺利，需要天时地利人和的综合考量。那么，回到一开始的问题。如果不施行计点制，还有没有什么别的分配方式可以激发团队的活力呢？我们假设极度松散的提成制和极度公司化的计点制是一条线的两端，在两点之间的「大提成小计点」或者「小提成大计点」都是可以参考的过渡方案。大提成小计点的分配方式指的是，在保障案源合伙人「提成」比例的前提下，去掉必要的成本和开支之后，如果还有利润结余的话，对这部分进行「计点」的二次分配。小提成大计点的分配方式指的是，适当降低案源人的「提成」比例，团队创收更多地依赖于市场和运营手段，合伙人的利润主要来自于计点比例带来的二次分配。利益驱动和过于松散的管理模式，的确是提成制的重大弊端，但是，我们也不应该因此完全否认掉提成制的正向激励作用，至少在激发团队活力上，「提成」依然是不可替代的重要部分。至于计点和提成的比例应该有多少，则取决于团队的情况。至少需要考虑这么几个维度的问题——
团队发展阶段：团队发展越早，业务模式越没有成型，越需要比较大幅度的短期可见的激励；团队发展越久，业务越成型，对律师个体的依赖越低，则越可以采取计点
业务类型特点：业务对人的依赖越高，越需要提成；业务对人的依赖越低，相对更容易计点
团队案源分布：案源分布越分散，提成可行性越高；案源分布越集中，计点可行性越高
同样的业务形态，同样的分工模式，但一个团队发展比较早，模式比较成熟，计点的比例就更大；另一个团队发展比较晚，模式还在探索，提成的比例就更高。当然，这些最终都需要根据团队的实际情况，基于综合的测算，做分配的调整。1. 在公共案源的分配上，施行计点制。团队共同开拓的市场收入以及渠道客户案件收入为资金池的主要来源，在此收入内施行全员计点；2. 在非公共案源的分配上，施行5-3-2的模型。除了纳入点数池的公共案源以外，团队案源人按照50%的比例提取案源费，业务人员按照30%的比例提取办案费，剩余20%放入资金池；3. 建立服务关系之后，一旦客户再度委托案件或者转介案件，模型变为4-4-2；4. 团队的公共开支部分都由资金池承担，如果利润仍有剩余，则按照点数比例进行二次分配。这是一种既能够保证案源人的创收活力，又能够体现业务人的服务价值，同时还能保持团队粘性的有效组合方式。至于你说，为什么是50%的提成比例，而不是30%。其实都可以，主要是看你的团队处于什么样的发展阶段，以及团队当前最重要的核心任务是什么。所以，在计点制的分配方式上，关键不在于听别人是怎么说的，而是在于你想实现的目的是什么。我之所以建议绝大多数的律师团队都不要轻易尝试，是因为太多的团队都处于「动机不纯」或者「目的不明」的阶段，而不是经过了认真的思考和调研。
