团伙作案 如果草能养活员工，肉和狼性又有什么用？

员工的工作热情降至冰点，丧失工作的主动性

办事拖拉，遇到问题还经常推脱原因无非是人员的误选和管理的侧倾

这也就出现了只分责不分钱和权的现象

企业经营的本质，是利益的分配，如何把钱分好？

是多数管理者面临的最大的难点以下职场管理案例

以作经验分享希望对大家能有所启示和帮助

01分享

肉不止能眼观，吃到才有狼性

如果说有20%的人创造了80%的价值，那么20%的人就可以该拿到80%的薪酬。

但是，这种情况，在很多企业是完全实现不到的。

行业机会是吸引人的要素，但薪资才是人才引进的关键。

华为的人均薪酬水平高达11万美元，居于世界前列。同时，华为总薪酬占销售收入的比例维持在18%以下，其中刚性的工资薪酬占比为10%～12%，弹性的奖励激励占比为6%～8%，这些数字使华为在整个行业中具有成本竞争力。

华为做到了这一点，他们既能打着末位淘汰的狼性管理，又能让真正的狼人大口吃到肉。而普遍的公司虽然也会打着狼性的管理，却只肯给员工吃余量的草。

请记住一句话：公司不养喂不饱的狼人，但一定要给狼人喂饱。

一个企业可以给员工分成不同等级，但是一定要清楚分完等级后要做什么。

02分享

肉是一种激励，也是成本创造的一种方式

高薪酬能使员工更有狼性，但同时也会加大公司的资金成本，这种情况的出现，也会让公司的成本竞争优势有所丧失。

对于5美元而言，不谈其价值的大小，却是人才的激励的全部意义所在。

20世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。

5美元让福特可以选择全美最优秀的员工，再加上创新的生产流水线，使福特大幅提高了生产效率并大幅降低了成本，将T型车的售价从最初的850美元降低到240美元。

5年后，福特的公司将美国汽车市场的半壁江山据为己有。

福特公司在早期是赶上了汽车行业的高速成长期，可以说是天时地利的结合；华为又是处于高科技行业，毛利率极高。因此，他们是完全可以采取这样的人才战略的。
对于永辉超市来说，凭借生鲜品类定位的超市，虽然没有前两者那么有优势，但他们启动了门店的“合伙人制”，从员工到店长全员参与，在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。

优秀的员工有很多，但平庸的员工难可贵。

03分享

有肉的地方，离不开奋斗者和成果分享

永辉超市董事长张轩松在巡店调研时发现，超市里面的一线员工每个月只有2000多元收入，刚刚解决温饱问题，没有什么干劲，顾客几乎很难看到他们的笑容，一线员工的流动率非常高。
对于生鲜超市而言，一线员工可是关键人才！如果一线员工的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”，那他们码放果蔬的时候就会随意乱丢，不会轻拿轻放。
受过撞击的果蔬很快就会变黑，无法吸引消费者购买。损耗率超高、周转率很低，严重降低整个超市的盈利能力。

为改变困局，永辉超市推出了面向一线员工的“合伙人制”：

以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与其中，打造共同经营门店的利益共同体，激发全员全力创造价值。

如此，既增加了员工的薪酬，同时也大幅度降低了果蔬的损耗率，提升了客流量和人均营业规模。

在合伙制之上，永辉超市又对超市行业里的另一批关键人才“买手”进行了更大的利益分享——股权激励。

企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人才战略的核心目标是使关键人才“全力创造价值”，实现这一目标关键在于如何“正确评价价值”和如何“大力分配价值”。
当关键人才接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是价值观和企业文化，引导整个人才队伍积极奋斗和勇于冲锋，让组织活力最大化。

以奋斗者为本，让人才分享经营成果，才是职场分配价值的理念。

卓越管理讲求飞轮效应

前期管理者需要一次次推动轮子转动

每一圈都很费力

但都不白费力

当轮子开始自主转动速度会越来越快
最终会产生突破

来源：《人才战略》