激活组织的绩效与激励管理

“我不懂技术,也不懂营销,只是分钱比较公道罢了”。钱分好了,管理的一大半问题就解决了!——任正非

企业在绩效管理与薪酬设计、激励管理中普遍存在以下问题:

绩效管理

◆1、缺失经营解码,考核过程性指标,而不是结果性指标,部门绩效都完成,但公司业绩没完成;

◆2、把绩效管理等同于KPI和打分,考评流于形式,主管没动力,员工没感觉;

◆3、重视个人绩效,忽视组织绩效,捡了芝麻丢了西瓜;

◆4、绩效方案大一统,没有结合业务发展不同阶段,导致新产品、新区域无法突破;

◆5、由于绩效考核方案失效,不能识别组织内真正的有效奋斗者;

◆6、绩效结果无法应用,奖金分配缺乏依据,分钱规则从来没敢透明过;

◆7、职能部门长期考核本职工作,没有“硝烟味”,经营压力没有有效传导;

◆8、部门与公司博弈业绩目标,公司业绩目标无法下达,只有业绩目标,没有实现路径;

激励管理

◆1、公司业绩增长缓慢,人均效率低下,人均薪酬没有竞争力,不足以吸引和保留优秀人才;

◆2、缺失薪酬包机制,员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联,薪酬预算往往失控;

◆3、部门没有奖金生成机制,奖金是事后授予,而不是获取分享,奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制;

◆4、薪酬结构不合理,工资占比偏高、奖金占比偏低,薪酬保健大于激励;

◆5、奖金分配强调公平而不是效率,大锅饭,没有拉开差距,没有给火车头加满油;

◆6、实施长期激励方案后,老员工不奋斗,新老员工分配矛盾加剧;

课程收益: 

●1、掌握通过经营解码,将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励;

●2、掌握组织绩效方案设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案。将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱;

●3、掌握个人绩效方案设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案。让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具,有效识别奋斗者,并通过绩效与激励联动,给奋斗者加满油;

●4、掌握薪酬包设计方法,建立公司、部门效率模型和工资包,实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长;

●5、掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案,建立公司、体系、部门、个人四级奖金包,获取分享、多劳多得、拉开差距。

课程核心逻辑:

课 程 框 架

一、管理理念大碰撞

1) 标杆企业基本假设(底层逻辑)、 错误的假设,导致错误的结果
2) 方向大致正确,组织充满活力
3) 多少大公司倒在方向大致不正确的路上
4) 人力资本增值优于财务资本增值:优先投、舍得投、连续投
5) 激发组织和个体活力的标杆企业四大机制
◆激励机制:推动力
◆牵引机制:拉力
◆ 竞争与淘汰机制:压力
◆约束机制:控制力
6) 不同企业在激发活力方面各显神通
7) 案例:标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励
8) 德鲁克:管理是激发和释放每一个人的善意
9) 构建利益共同体切蛋糕:正确评价价值
二、做大蛋糕:聚焦创造价值的绩效管理
1) 全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值
2) 谁创造了价值?
3) 激活各种价值创造的要素
4) 拷问
5) 案例分析
6) 企业普遍面临的成长之痛
7) 大绩效管理

A、绩效管理首先要有高绩效文化

◆文化的位置

◆标杆企业核心价值观

◆标杆企业的狼文化

◆狼团队观察

◆标杆企业的奋斗文化

◆标杆企业的胜利文化

◆标杆企业的变革文化

◆标杆企业的傻文化

◆标杆企业的灰度文化

B、商业模式是经营的逻辑,手机商业模式:1+8+N

◆二十二个利润模式,描述了如何获取高于平均的利润

◆ 拼多多商业模式

C、战略是经营的过程

◆伟大企业的成长路径

◆业务组合:锅里有饭,仓里有米,田里有稻

◆通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管 PBC

◆标杆企业绩效管理协同战略到执行

D、标杆企业认可的绩效:是专注于为客户创造价值的力量

◆示例:机会管理
◆示例:衡量经营要素的 KPIs
◆绩效到底应关注结果还是过程?结果论、过程论、潜能论之争
◆三个变量构成了绩效的演进
◆标杆企业认可的绩效:责任结果导向
◆“犯人船理论”对绩效管理的启示?
◆讨论:怎么考核洒水车的绩效?
8) 绩效是算出来的吗?
9) 绩效管理究竟是用来干什么的?
10) 绩效考核是裁判,绩效管理是教练
11) 绩效管理导向

三、切对蛋糕:正确评价价值(绩效)

1) 绩效考核的困惑与挑战
2) 绩效考核的孔雀效应
3) 绩效管理的对象
4) 绩效管理的端到端闭环
5) 组织绩效定义及目的
◆目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能
◆组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位
◆典型部门的独特价值定位
◆案例:人力资源部应该做的价值贡献是什么?
◆讨论:本企业的典型组织是什么责任中心,其管理者的角色认知
◆组织绩效管理总体要求
◆平衡记分卡:组织绩效管理工具
◆战略衡量的关键指标——KPI
◆组织绩效:有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
◆KPI 聚焦核心战略诉求
◆组织绩效指标解码
◆设计 KPI 评分规则
◆组织绩效考核要点
◆不同业务发展阶段的 KPI 设计
◆绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在
◆组织 KPI 要强化长期战略目标考核牵引
◆举例:战略衡量指标与责任矩阵
◆案例:万科平衡计分卡
◆组织绩效结果的应用
6) 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
◆什么是个人绩效?
◆个人绩效考评:PBC(Personal Business Commitment)
◆个人考核 PBC 案例
◆绩效考评:考为主,评为辅
◆面向不同对象,绩效管理机制应该如何适配?
◆高管考核:聚焦中长期战略目标,加入战略导入环节
◆专业员工与管理者:倡导“赛马机制”,实行相对评价
◆作业类员工:实行绝对考核
◆GE 对最优秀员工制定专门人才保留计划,并持续淘汰不合格员工
◆区分可能会让后 10%的离开,不区分可能会让前 10%的优秀员工离开
◆绩效评价等级标准定义参考
◆“俄罗斯套娃”式管理,是滋生“躺银阶层”之根源
◆个人考核结果应用
7) 绩效管理误区

四、切对蛋糕:正确评价价值(激励)

1) 激励是战略实施和战略控制的核心手段
2) 价值分配的导向
3) 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现
4) 激励因素差异化拷问
5) 标杆企业不同群体的需求不同
6) 激励经典理论:马斯洛需求层次理论
7) 激励经典理论:赫兹伯格双因素理论
8) 物质激励必须和非物质激励相结合
9) 伟大的领导者都是激励大师10)建立激励 “组合拳”
11)不同激励资源的导向
12)物质激励强化外在牵引力,有效期一般只有 3 个月
◆薪酬激励政策导向与政策要点
◆薪酬包构成
◆整体薪酬包结构
◆薪酬竞争力源于业绩增长和效率提升
◆人的效率和效益是人力预算的源头
◆薪酬包解决人效,奖金包解决挣钱而不是分钱
◆薪酬包管理:经营性薪酬包弹性管控,战略性薪酬包量入为出
◆工资管理十六字方针
● 以岗定级
●以级定薪
●人岗匹配
● 易岗易薪
◆奖金的生成及分配管理机制
◆奖金激励体现得是责任、绩效和贡献,多劳多得
◆各部门奖金包设计导图
13)股权激励:以利益共同体促进事业共同体和命运共同体的形成
◆虚拟受限股:四个发展阶段
◆虚拟受限股:各阶段概况
◆虚拟受限股:管理要点
◆虚拟受限股:配股来源
◆虚拟受限股:购股资金来源
◆虚拟受限股:股票购买
◆虚拟受限股:退股
◆虚拟受限股:红利分配
◆TUP:推出的历史背景
14)非物质激励激发内在动力,用“❤”激励
15)非物质激励,从管理者开始做起
◆愿景激励
◆目标激励:让员工成为“自组织”
◆危机激励
◆对干部给予更多的机会激励
◆内在动机激励
◆学会同理、赞美和表扬
◆赛马机制:给火车头加满油
◆良好的办公环境是重要的保健因素
◆榜样的力量是无穷的

两天一夜时间安排

讲师介绍

萧何

18 年华为工作经历 

原华为南太平洋地区 

CFO 原华为特大变革项目总监

讲师背景

1998 年加入华为,现役华为公司高级顾问,华为任职 18 年间,先后担任代表处主管、专业服 务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区 CFO,10 年业务管理经验,7 年财经管理经 验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践,作为华为 IFS 变革 项目的主要负责人,带领团队圆满完成变革攻坚和推行,获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

专业领域

《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等

服务的企业

吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等

报名事项

➤适合学员:

董事长、总经理、HRD、CFO 等高级经营管理者

➤授课时间:

2021 年 08 月 6 -7 日(周五、六日)

➤授课地点:

中国●上海

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