如何对供应链进行绩效评价?
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供应链绩效的水平在于满足客户需求的程度,客户满意度是最重要的供应链评价指标。
管理学认为,如果你不能测量,你就不能有效管理。要衡量企业的供应链战略实施效果,供应链绩效评价体系设计就变得很重要。
从专家维度看供应链绩效,主要从总资产回报率、库存周转率、收入增长率、企业社会责任4个方面来衡量。其本质是提倡轻资产运作,通过外包与资源整合,实现快周转,强化社会责任,保证可持续发展。如果从企业本身来说,该如何设计自己企业的供应链绩效评估体系?
以NPS模型做供应链绩效评价
供应链绩效的水平在于满足客户需求的程度,客户满意度是最重要的供应链评价指标。如何让客户通过体验感受到供应链卓越的服务水平,成为忠实粉丝,是企业供应链管理人最应追求的目标。如何对客户满意度进行有效测量呢?尽可能别使用客户满意度调查,多用NPS(Net Promoter Score)净推荐值法,比较前沿实用。
NPS又称净推荐者得分,是一种计量某个客户将会向其他人推荐企业或服务可能性的指数。没有什么能把你的用户直接发展成你的业务推销员更有说服力了。NPS表现在口碑与转介绍,是衡量客户忠诚度的有效指标,能区分企业的“不良利润”和“良性利润”,NPS最大的优势是建立了与企业盈利增长之间的强相关性。
NPS模型可以简化为2个问题,1个行动。
第1个问题:“你有多大可能把我们(产品/服务/品牌)推荐给朋友或同事?请从0分到10分打分”。
0分代表完全没有可能推荐,10分代表极有可能推荐。然后依据得分将用户分为三组:推荐者(得分在9-10分之间)是产品忠诚的用户,他们会继续使用或购买产品,并愿意将产品引荐给其他人。被动者(得分在7-8分之间)是满意但不热心的用户,他们几乎不会向其它人推荐产品,并且他们可以被竞争对手轻易拉拢。贬损者(得分0-6分之间)是不满意的用户,他们对产品感到不满甚至气愤,可能在朋友和同事面前讲产品的坏话,并阻止身边的人使用产品。
NPS值用推荐者所占百分比与贬损者所占百分比的差额,即净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)*100%-(贬损者数/总样本数)*100%,净推荐值的区间在-100%到100%之间。通常NPS分值在50%以上被认为是不错的,NPS得分在70-80%之间说明企业已经拥有一批高忠诚度的口碑用户。
第2个问题:“你给出这个分数的主要原因是什么?”
深入了解用户推荐或不推荐产品的原因并做好统计。
1个行动:为用户提供反馈问题和原因进行流程改进。
深入了解用户推荐或不推荐产品的原因,然后鼓励企业采取多种措施,尽量增加推荐者和减少批评者,从而赢得企业的良性增长。
客户满意度NPS是结果,其过程指标来源于四个,质量、成本、交期、服务,即日本企业常说的QCDS。用企业的库存管理水平来衡量供应链运营的质量,相当于对人的体重的监控,体重超重,反映的是生活习惯的不良;供应链的质量、成本、交期、服务上的问题,很快都会反映到库存这个指标上。
供应链绩效考核三原则
成对考核,综合平衡。高质量才是低成本,低库存才能快交付。供应链绩效管理,实质在平衡质量与成本,交付与库存这两对看似矛盾,实则统一的指标。意味着在考核时,必须同时考核成对的指标,如果只考核单一指标,势必会牺牲对应的平衡指标,如果只考核采购部采购降本,那么采购部很有可能通过牺牲质量指标,找质量差但价格低的供应商来完成自己的KPI;当只考核采购部准时交付率时,采购部很有可能会通过多买、牺牲库存来达成考核。
以终为始,客户导向。选择供应商时,如何设计质量与成本指标的占比权重?质量到底是占40%还是占50%?这类问题常在内训时被学员问起。问题背后是公司各职能部门在争夺供应商选择的决定权。如果只站在公司角度,你会发现这个问题是无解的,但如果站在供应链管理的高度,以终为始,客户导向,答案却是非常清晰——核心客户如何选择我们,我们就怎么选择供应商;客户如何评价我们,我们就如何评价供应商。如果客户选择我们,权重分配为:质量50%,成本30%、交期20%,你选择与评价供应商时,也得按照质量50%,成本30%,交期20%的权重分配。只有这样选出的供应商才符合我们供应链的要求,才能让客户满意。
系统全局,避免零和博弈。供应链强调系统思维,设定供应链绩效指标的范围,也应以系统全局的方式,避免零和博弈。个别企业在推行供应链管理活动时,三观不正,总想把自己该承担的责任转移给合作伙伴,最常见的是企业降库存时,打着VMI(供应商管理库存)的旗号,将自己的库存转嫁给供应商:供方的货到了我们的仓库,不算我们的库存,仍算供应商的,什么时候领用什么时候算我们的,有的企业还借此强收供应商的租金。这种以转移库存为目的所谓的“VMI”活动,短期内自己企业的指标会优化,但长期看没有任何成效。因为库存无论怎么转移,都存在于我们的供应链当中,存在就有库存成本,羊毛始终出在羊身上。供应链管理者必须把供应商、经销商的库存当成自己的库存来一同优化,不要在供应链之间玩转移零和游戏,而要供应链上下游一起致力于把库存以最快的速度送到客户手中,而非送进仓库。
作者/姜宏锋
实战型供应链管理顾问,中国物流与采购联合会采购与供应链专家委员会委员。12年世界500强日企、美企供应链管理实务经验,著有书籍《采购4.0:采购系统升级、降本、增效实用指南》。