【实用干货】设计主管之修炼功法
又一篇F先生一字一字码出来的长篇大论，推送略有深度，需慢慢细读：
在之前推送里，我曾经说过会细分一篇文章出来说说设计主管的那些事。
原文链接：
通常的大公司，设计部大致的架构为：设计总监-------设计主管-------主设计（组长）-------设计师，当然不同公司，架构千差万别，都是由自己公司定。
为什么开篇要提这个架构呢，因为从这里就看到了设计主管的位置在哪里，上有总监（或BOSS），下有设计师，是个典型的承上启下的岗位。
大部分年轻的的服装设计师童鞋，都是想往设计主管这个岗位 " 迈进 " 的。
而已经做了设计主管的童鞋，也会有这样或那样工作中的困惑。
已经做了设计总监的童鞋，对于如何管理设计主管这个岗位，如何让设计主管更有效的管理设计师团队，也有或多或少需要解开的疑惑。
这篇推送，我们先深入的针对设计主管如何 " 承上启下 " 来一篇干货。
首先，我们要弄清楚：
一.设计主管是什么？
通过设计师，设计助理实现总监（或BOSS）目标的人。
值得注意的关键点：总监的话要先“消化”，再“传达”。
真实案例 ：
几年前一次和设计主管的沟通，F先生有个春夏设计企划的第一波段的设计任务，要交代给设计主管A（刚进来公司不久），我是这么说的：" A，春一波的定款量和大致进度都在表格里了，下个月17号（忘了什么日子，写个时间代替）前我要看到至少一半的打样成衣。”
主管A满口答应：没问题。我说还有没有要问的，她说没有。
但是在执行的过程中，我发现，A是这样做的，下去之后她对设计师是这样交代的：“春一波的定款量是×××，要在×××时间之前完成，A设计师做多少款，B设计师做多少款等等”。
之后的交代就没有下文了。
当然我是不允许错误发生的。第二天，我认真思考后和主管A谈话："身为主管，你不能直接把我的指令直接转告给设计师，你要做的是，考虑怎样才能在下个月17号前完成这个数量的定款，再用具体的语言指挥设计师行动起来。"
" 首先，要想出一个完成任务的具体方案。比如根据每个设计师的特点，擅长的品类，甚至个人的出款效率，综合任务量的进度，制定出每个人不同的具体任务。还要在分配任务前，与每个设计师单独沟通，规避可能会出现的不实际的开发上的问题。最后，把具体工作分配给每个人，让设计师明确谁负责什么工作。"
也就是说，主管必须先吃透总监（或老板）的话，然后再传达给设计师。
所以说，设计主管的职责是根据每一名设计师的能力水平实现总监的想法。活跃在现场，带领设计团队实现目标。这个消化和传达的过程，才是设计主管这个职位的价值所在。
二.设计主管做什么？
在大的服装公司里，一般的设计主管也许还不太涉及“制定方针”和“协助BOSS”这样的工作内容，但中小公司的主管通常要负责所有这些的工作。
具体的工作内容可以精炼成以下四个方面：
A：计划：将总监的意图做成具体的计划
B：执行：分配并监督设计师的工作任务和过程
C：检查：定期对设计师的日常工作进行跟踪至每个细节
D：纠正：对出现的问题及时给出解决方案并实施
三。设计主管怎么做？
A：设计内容管理
这就是前面提到的，根据每个设计师的特点制定相应的设计任务。
B：员工管理
相对来说，新手主管对员工管理的能力更薄弱，所以着重讲讲这部分。
第一个首先要弄清楚自己下属的这些方面：
她掌握了哪些设计专业和其他方面的能力？、
她的工作是否积极？
她的性格属于哪一种？
她是属于一个人埋头苦干型，还是属于在团队中更能发挥实力型？
她是习惯于等待主管和总监的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？
如果不了解这些情况， 你就别给设计师和助理安排工作了，然而在现实中竟然有很多主管对下面的人特点一无所知。这样的主管是极其不合格的，她们根本就不具备管理工作所需的能力。
希望主管们记住：“在管理设计师的同时，也是在培养她们”。
第二个对下属管理的重点是指示和关怀：
用人要看能力和意愿区分“指示”与“关怀”
A。对能力和意愿都高的设计师，可以基本不用管，让她发挥自己的想法。
B。对能力低，但意愿高的设计师（刚从助理升上来的），可以明确指示加人文关怀。
C。对能力高，但意愿低的设计师，只用人文关怀就可以了。（心理疏导）
D。对能力和意愿都低的设计师，只可明确指示。甚至要考虑是否还是继续用这类设计师了。
透彻的说就是：“如果你在这方面的设计经验和能力足够丰富足够强了，这部分的设计工作就可以全权委托给你。但如果这部分的工作对你来说还有些难度，所以我会来干预你，指导你。”
真实案例 A：
多年前F先生做设计主管的时候就有个反面的例子。
设计师B在公司已经做了两年，而设计师C刚进来公司不久，由于我那时候经验欠缺，管理上过于相信下属的能力而让她们都按自己的想法去出图，出款，结果造成季末订货会前设计师B的定款数占六成，而设计师C的定款数一成不到（还有个设计师D，不在此讨论范围），基本上由于我的原因让设计师C在订货会后就离开了公司。
之后总结经验在于：没有根据每个人的能力强弱和对公司风格的磨合程度，来做出相应的指导程度。
真实案例 B：
另外一个F先生的例子：有一个设计师E，能力较低（刚从助理升至初级设计师），态度非常好，非常肯学习，工作也非常卖力，但由于工作经验和专业能力的缺乏，出图和出款都相应的没有达到预期。
因此，对他我采取了明确指示（在出图之前再三指导与强调要点，沟通较多），加上人文关怀（因为必须了解设计师本人的内心想法，还有他在工作过程中遇到的挫折对心理的影响，对他进行心理上的疏导）。
这样立体式的沟通，让他能够在短期的受挫之后，状态上能恢复，专业能力上能一步一步的上升。
第三个对下属管理的重点是定目标：
每个人定目标的顺序是：
公司的经营方针--- 年度的经营计划--- 利润目标---部门目标----个人目标
目标就是必须完成的“定额任务”
要注意的是：
A. 不要让设计师感到自己“被支援”
最理想的支援方法，是尽量不让下属感到被人帮了一把，而是让她觉得是“自己发现的，自己解决的。"
当然，对于初级设计师，或者刚进来设计部需要磨合的。
B. 表明对设计师很期待。告诉设计师“你要取得什么成果‘’，而不是“你要做什么‘’。
C.检查下属工作进展的情况。千万不能在工作的过程中“不闻不问‘’。
下面分享一下F先生总结的设计主管要特别注意两个方面：
1.不用担心“朝令夕改”
虽然我们都知道作为领导者，朝令夕改是非常忌讳的。但是，我们这个服装行业，和这个时尚趋势一直在快速变化的时代，特别是针对快消品牌，快时尚行业，我们不能再固守过去的观念了。
当今的设计主管，总监，特别是BOSS，应该具备面对变化当机立断、迅速做出应对措施的能力。
当然，主管需要在每次情况发生变化时向设计师做出解释。应该让下属明白，为什么会发生这样的情况，为什么要做出这样的调整。
然而一些主管们无法向下属进行任何说明和指示，这样的主管必然容易失去下属的信任。
2.要像“家长”一样守护下属
当上主管后，就不能像以前一样只顾自己手头的工作了，还必须支援和管理下属。所以，主管不能与下属处在同样的水平，一定要比下属站得更高、看的更远。
但要特别注意的是：主管对下属的态度千万不能“居高临下”，如果连态度都变了，设计师们就不会买你的账了。似乎有不少人对“头衔”抱有误解，其实头衔的不同只表示工作内容的不同，绝不代表你可以盛气凌人。
人在受到比自己地位更优越的人的评判时，很容易有抵触情绪。如果你和设计师沟通时总是一副居高临下的态度，哼哼，设计师们估计都要跑光了。
几条简要的独门功法送给各位主管和想成为主管的童鞋：
A。越是不会批评人的主管，设计师的离职率越高。过于期望讨下属喜欢的人，追求相安无事的人，当不了好主管。
B。主管不能否定感情因素，要充分的运用感情。
C。设计师和助理遇到困难时，主管一定要第一时间站出来显身手。
D。只要想到背后永远都有主管在做自己的坚强后盾，设计师们就会更加努力的创造更优异的成绩。
写在最后的话：
F先生总结的这套功法的应用范围不局限于服装设计主管，
各行业的主管的基本规律都是相通的，
希望这些F先生自己掏心掏肺的经历总结，
能帮助到童鞋们。