快鱼吃慢鱼时代，采购更要具备业务敏锐性和行动力
左手职场.右手采购
有故事.有方法.有工具
2021年5月18日
这是2021年第024篇原创文章
总第413篇原创文章
全文3468字，阅读时间约11分钟
在第11届供应链/采购/制造创新峰会2021全体大会（5月13日）上午的圆桌论坛中，如何增强供应链韧性成为热点话题。
主持人：John Song，科尔尼全球合伙人
嘉宾：Junkai Jiang，爱国者集团CEO
嘉宾：Jeff Zhou，中兴通讯全球供应链副总裁
嘉宾：Eugene Jin，西门子全球价值采购亚太办负责人&首席采购官
嘉宾：Jack Lv，联想集团全球供应链转型和项目负责人
以下是嘉宾Eugene和Jack的分享实录以及我的思考。
主持人John
西门子作为百年全球头部的跨国公司，相信在新的供应链架构调整再平衡上应该有非常多的洞察。
嘉宾：Eugene
缺货的时候大家都是缺的。不光是你们缺，我们也缺。
但是讲韧性，不得不讲，钢它是脆的，竹子它是韧的。
那么你想，这片竹林在不同的地方是不是会不一样？一根竹子跟一片林是不是不一样？所以从采购来讲先是多元化的这种寻源。那大的企业它可以在全球布局，小的企业，就像刚才姜总讲的，在全国不同的点去布局。
战略采购往往讲的是布局能力，计划和物流讲的是协同——信息的协同。我们很多时候在处理的是内部协同，就是预测怎么做少了做多了，这些通过技术是可以解决的。
但是这中间是一个平衡。刚才中兴的嘉宾讲到冗余的问题。采购最难受的不是说你备多少，或者说缺不缺。最难受的是两个KPI在那里平衡着，钱只有那么一点，你备什么好！？那么这个就考验我们的韧性里面的“专”的这一条链。
“专”是说你对产业链的上游跟下游的熟悉，你的客户的客户，你的供应商的供应商。采购/供应链讲的是一个敏锐度。
我常跟朋友聊天的时候讲说你不需要跑过所有的人，你只需要跑过你的竞争对手就行了，因为一个圈一个圈它自有自的玩法，你只要跑过了它，你的业务就可以了。
为什么呢？因为很多市场是存量市场，不完全是增量市场，当然这个不完全普适性。
在战略上来讲，我们现在说在韧性上做的一个是风险的这个组织，就像联想一样。我要有这样的一批人在做这个预测。
第二个，最底层的人要有awareness（意识）。像我这样的人我们做的是什么？就像在座各位，我们要有一帮朋友一个平台，就像去年做口罩的时候，我们先预测到的口罩会缺，或者说在那一刻考验的是你的资源和能力。
你眼中的供应商，供应商眼中的你。这时候有资源肯定是会看重你的，但是你有没有伸出橄榄枝抛向他？这是第一个，互相之间的这个能打造你的韧性，这个叫协同，链的协同。
第二个，就是说你要在别人之前预感到。我有个朋友在生物药企。他说缺口罩的时候，他马上意识到防护服会缺，他马上备防护服。人家缺防护服在那里砍价议价的时候，他老早就很廉价的拿到了。
我在去年7月还是8月的时候，就已经跟朋友发现这个芯片-半导体链这个逻辑了。我发现这个代理商没有，那个代理商也没有。我马上去问我的工厂你会不会缺？当时那个总监跟我说不缺，今年他真的是说不出话来了。
但是，我也备不了半年库存嘛！缺什么是有讲究的，我们能做的还是要有一个平台，有一个嗅觉，有大家的信息交流。那么公司是一个机制，但是个人在中间也能承担一些角色。
小编：
很认同金总提到的采购/供应链人要有业务敏锐度这件事。
什么是业务敏锐度？
ISM的定义是：有积极主动的意识并且有能力通过分析来判断商业形势。同时知道如何灵活机敏的在正式和非正式的组织中处理政治关系。
商业敏锐度包括十个方面：建立关系，商业情报，变革管理/转型，沟通，决策，领导力，培养人才，关注结果，利益相关方参与，开发策略。
简单地说，就是不仅主动关注形势的变化，而且能将变化与自身的业务联系起来并且采取行动。
举个采购中的例子：你负责的一个产品年采购额很大，且在很大程度上受制于某种大宗原材料的供求和价格波动影响。最近这种大宗原材料价格看涨且供求关系趋于紧张。这种情况下你是否会：
（1）联合供应商并利用其它渠道获取市场情报，判断未来价格走势；
（2）发现价格一直看涨，第一时间汇报给公司管理层并建议做现货买入以规避长期不利的价格因素；
（3）征得公司管理层批准，联合公司财务以及供应商做现货买入。并与供应商和物流、库房就商品保管、送货以及价格趋势预案达成一致。
嘉宾：Jack
今天早上我已经讲了复原力。当时讲的可能更多是框架，所以说在执行层面的话我可能想分享三点：
第一点、要考虑韧性的话，其实我觉得是根据组织的战略来决定的。
对于联想的前几年，我们属于成本领先。但是最近两三年，我们有判断到可能社会有这个全球化格局的变化，包括整个社会的客户导向，目前在公司内部我们倡导的是客户优先，并且需要具备一定的弹性，就是说我们在整个投入上会给韧性付一部分钱。战略的确是每个组织在考虑韧性打造的时候要去考虑的，因为它肯定是要投钱的。
第二点、要达到韧性的话，很关键的是对于形势的预判。
原来我们说大鱼吃小鱼，其实现在可能更多是快鱼吃慢鱼，所以说一定要快。对于疫情也好，中美贸易也好，其实联想都做了比较好的预判。当时我们做了几件事情，比如说我们把供应商全部物料都拖到库里，在竞争对手还没动手的时候我们就动。我们那个春节无休，初一、大年三十全球管理层都在开会。
然后，我们把全部的口罩以当时的很高的价格都买进来，的确我们判断是对的。
第三点，刚才中兴周总也讲了，就是标准化或者去复杂化。这个是联想通过自身实践的，在我们全球化格局布局，在建造全球化工厂的时候，其实有一个很大的教训，就是我们会用本地的团队去打造这个能力，但是实践之后发现这个效果并不太好。
所以如果有其他企业想去去扩张能力的话，可能有一个方式在台湾企业做的比较好的，他们叫做Tiger Team，就是他们会从原来的企业里面抽出10~15个人派驻到新的企业里面去担任整个公司负责人到各个部门的负责人1~2年，然后完成整个公司和工厂的建造，再回到驻地。这个方式，我认为是比从当地选拔更好的一个操作方式，这个就是标准化的打造。
小编：
归根结底，要想打造强大韧性的供应链，“战略-行动-速度”是三位一体的。
战略上如果不支持，资源就不会投入，打造韧性供应链就成了无水之源，无本之木。
这让我想起了最近的一个段子：
海运费涨到8000美元的时候采购没动，因为想要过去7000美元的（关键是8000美元的管理层不批！）
海运费涨到9000美元的时候采购没动，因为希望运费能回到8000美元
最后采购出手了！运费10500美元，而且还没订到足够的仓位！！
行动上需要先知先觉，当然这需要系统的支持。另外，供应商关系很重要——这时候能真的看出来谁是真正的合作伙伴，谁在打酱油。
速度要足够快！因为危急时刻，资源是有限的。你磨叽议价的时候，货已经被拿光了！
相比工厂停产一天随时几十万，上百万，涨价20%又算得了什么？
当然，前面说了，这需要公司战略的支持，采购一把手拍板。
另外，在海外扩张的时候，比如说建厂，开始就用本地的管理团队确实不现实。这就好比你收购一家海外工厂，大多数情况下初期要派一个高级管理人员去驻厂一样。
外派管理+本地运营的组合效率更高，效果更好。尤其是在应对诸如疫情这样的突发事件的时候。
去年疫情爆发初期，我们的一家马来西亚供应商工厂停产了！究其原因，这家被收购的工厂的管理层都是本地人，而总公司在新加坡，由于锁国状态无法派管理人员亲临现场监督生产。
由于沟通的问题，管理的问题等等各种问题，直到后来总部派人过去了，生产才陆续恢复。原来的订单没了，还面临着不能履约的客户罚款，行业口碑也打了折扣。
如果打个比方，运营就是硬件，容易标准化。管理是软件，不容易标准化。根源在于管理的主体是人。
顺便说一下什么是Tiger Team（老虎团队）What is a tiger team?
A tiger team is a specialized, cross-functional team brought together to solve or investigate a specific problem or critical issue.
老虎团队是一个专门的、跨职能的团队，聚集在一起解决或调查一个特定的问题或关键问题。
The term “tiger team” originates from the military and was made famous by NASA who deployed a tiger team during the Apollo 13 mission in 1970. During the Apollo 13 lunar landing mission, part of the Service Module malfunctioned and exploded. NASA formed a select technical team tasked with solving the issue and bringing the astronauts safely home. This “Tiger Team” later won the Presidential Medal of Freedom for their work on that successful mission.
“老虎队”一词源于军队，1970年美国国家航空航天局(NASA)在阿波罗13号(Apollo 13)任务中部署了一只老虎队，使之成名。在阿波罗13号登月任务中，服务舱的一部分发生了故障并发生了爆炸。美国国家航空航天局(NASA)组建了一个专门的技术团队，负责解决这个问题，并将宇航员安全带回家。这支“老虎队”后来因为这次成功的任务获得了总统自由勋章。
Today, tiger teams are a popular and effective team structure for organizations who need a focused group of experts to manage technical deployments and solve complex issues.
今天，对于需要专门的专家小组来管理技术部署和解决复杂问题的组织来说，“老虎团队”是一种流行而有效的团队结构。
好了，我写完了。
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