我想去甲方做“设计管理”
引子
“明年就毕业了，到底去甲方做设计管理呢，还是去设计院做设计呢?请教大家。在线等，挺急的！”
”做了X年设计，真的是够了，我想转甲方做设计管理，不知道”前途“如何？“
类似这样的问题，在网络上比比皆是。折射出的是建筑设计行业从业人员对行业的迷茫。那到底什么是”设计管理“？设计管理真的这么有吸引力？
01
源起
“设计管理”最早的定义是由英国设计师Michael farry于1966年提出。
“界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，这显然是从设计的角度来定义的。”设计管理“这个词最早应用于工业设计领域，现在房地产企业用的比较频繁。
随着科技的进步，传统意义的设计已经不能满足企业和社会的发展。企业内部对设计的理解不完整造成的设计偏差；不同部门之间的观念和工作方式不同带来的设计无序，此类问题层出不穷。
随着经济全球化的加剧，如何合理利用全球的设计资源成了一个课题。伴随着设计深入到企业的各个方面，设计与管理间的结合成为了必然。
02
设计管理是什么？
根据使用者的需求，有组织地进行研究与开发、管理活动。有效地调动设计师的创造性思维，把市场与消费者的需求融入在新产品中，以更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。
这是MBA智库百科上的一段说明，我理解的设计管理是分层次的。
从广义上讲，设计管理是将企业战略，品牌文化等价值观层面的内容在前期架构时，进行梳理和植入。
举例：我原来供职过的某企业，产品的理念是：”融中西建筑文化之精粹，开现代家居园林之先河。“
苏州园林和欧式建筑的结合在这个理念下完美的得到了统一。这是一个非常”有文化“的品牌文化。但这个理念不能僵化的理解，它推崇更多的应该是文化的融合。古代文人造园更多的是追求精神的”得志“，彰显人格的”清新脱俗“。
老板定的这个品牌文化是顶层设计，属于设计管理的广义范畴内，他就是”总设计师“。所有的产品就应该围绕这个精髓，至于”形“ 完全可以是有多样性的。
而狭义上讲 ，设计管理是针对公司经营，部门管理，项目管理等涉及设计相关业务的具体执行。
举例说明： 设计总监，设计经理每天要走的流程，对接的各类供应商，要开的会，要跑的腿都是属于狭义范畴的。
03
设计管理“管“什么？
上世纪九十年代，韩国三星主席Kun—Hee说：“智力资源将在21世纪这个'文化的时代’里决定一个公司的价值，公司仅仅销售产品的时代已经结束。”随后三星提出了“世界最好”的口号。1994年建立了三星艺术与设计学院，汇聚了各方面的设计专家。
新的模式和产品在给用户带来新的生活方式同时，提升了三星的公司价值。2001年三星赢利22亿美元，出口突破200亿美元。同年，美国工业设计协会最佳工业设计奖中的5项大奖被三星获得。
2004年年底，美国《商业周刊》就以“三星设计”(Samsung Design)为封面故事，并称“除了日本企业之外。三星是亚洲第一家能够善用设计力量，成功跻身世界第一流企业”。
“三星“的案例很好的诠释了企业战略层面的设计管理，公司核心管理层从顶层进行设计，以企业理念和经营方针为依据，使设计更好地为企业的战略目标服务。
具体内容可以归纳为：
1.明确设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标。
2.制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系。
3.提供良好的设计环境和有效利用设计部门的资源，协调设计部门与平行部门以及企业外部的关系等。
而企业战术层面的设计管理可以分成两类：一类是以“做事“为主，一类是以“做人“为主。
设计管理之“做事“
A.任务管理
设计管理者是任务的制定者，而设计师是任务的执行者。如何高效的制定出合理的任务，是设计管理的根本。
以前期规划的设计任务要求为例来说明
①规划指标要求（来源于政府给出的该地块的规划条件）；
②产品配比要求（来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划研究）；
③规划原则（来源于市场调研及策划分析、前期规划研究）；
④规划成果要求（来源于满足该阶段，业主对于设计成果的了解、下阶段设计的衔接以及政府的报批要求）；
⑤设计进度要求（来源于项目的总体设计计划）。
甲方设计师在判断设计成果时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在终端客户的角度来判断。好的设计管理并不只是针对设计，而是要高于设计谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。
B.资源管理
开发企业的大多数设计服务都是采购而来，在浩如烟海的市场上找到“合适的”各类设计资源，并不是件轻松的事情。所以设计资源的管理变得尤为重要。不同专业的团队在一个项目中分工合作的不下二十家，统筹协调的工作也很艰巨。
按照专业及阶段的不同，一般会有如下组成：
①规划方案设计单位；
②建筑方案设计单位；
③建筑施工图设计单位；
④人防设计单位；
⑤景观方案设计单位；
⑥景观施工图设计单位；
⑦小区管网综合设计单位；
⑧二次深化单位（幕墙，石材，门窗，弱电，。。。）
⑨设计成本优化单位；
⑩室内装修设计单位；
在确定了设计（顾问）团队以后，甲方设计师如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的是协调、沟通工作。
不仅要“一团和气”，更要利用他们各自的技术优势形成“冲突”，来解决问题。学会借助资源来管理资源的方式，让前后相关的设计单位形成“互补”，配合完成工程。
C.进度管理
房企的运营计划一般都是年前就订好的。什么时候拿地，什么时候开工，什么时候销售都是按照计划在走的，一环扣一环。设计只是开发进度中的一个条线，所占的比重虽然不大，但是责任却不小。不管是报批报建导致的进度滞后，还是施工的返工，都希望设计上可以把工期抢出来。
即使抢不出来，也可以把这个“锅”背起来。
所以，编制的进度计划应详尽而有可操作性。切忌迫于压力的妥协和拍脑袋的胡乱应付，最后都会为这种轻率付出代价。
D.品控（技术）管理
房地产要接受市场的检验，所以品质是绕不开的话题。如何保证产品质量 ，就需要设计管理中对于技术进行管理 。通过流程规范过程的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。
通常的技术管理工作分为以下几类：
①技术研究：前期的规划研究，根据地块的规划条件及策划的要求，结合当地的规划管理规定进行规划强排，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位委托。
②任务要求的编写：通过设计语言将产品定位翻译成任务书，同时结合规范、成本等要求。
③技术方案对比：结构部分的选型、公建的中央空调选型工作等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出选型结论的。
④设计文件的审核：贯穿设计始末，包括各阶段的交流、汇报、图纸的审核等。
设计管理之“做人“
A.部门间的协同
上图是一张设计条线在部门间协同的流程表。横轴是部门，纵轴是开发流程。看似设计在流程中起着重要的作用，会有很大的话语权，其实不然。设计部门在整个架构中一直是夹缝中求生存 。
①前10年，卖房的部门（营销）一直是香饽饽。可有谁说的清是风大，还是手段高呢?
②近几年，拿地的部门（开发）是当红辣子鸡，没有了生产资料，啥都免谈,还有下岗之忧。
③一贯稳定的有融资的部门，融来的钱降几个点，一年的利润就出来了。
④集团办公室，虽然伴君如伴虎，但是你连“君”都见不到，怎么上达天听。
⑤即使是和工程、采购等兄弟条线争宠上，设计管理部也没半点优势。这当然是和手握的资源有关系。
如果不能在平行部门中做好协同，那日子有的你好受了。不给别人添麻烦是底线，在自己力所能及的情况下，拉兄弟部门一把当然更好，但是不要去搂一堆麻烦进来。
最重要的一点：不要无原则的退让，这是生存问题，没有退路。
B.上下级的协同
很多企业都会有分管设计条线的副总裁。但往往因为分管，对设计条线不够重视，或者不够了解。也可能和出身有关(大多是工程)。
让你的上级了解你在做什么，如果能上升到理解你的业务就更佳了，但这很困难。
即使他理解不了你，经常在他面前露个脸还是有好处的。当他需要你的时候，第一时间出现在事发现场，可以避免不必要的误解。
另外一点，在意见冲突的时候，如果他有道理，坚决执行。如果他没有道理，也是因为你的工作不到位，导致他的误判，所以还是坚决执行，毕竟他对老板负责，你对他负责。（只要把自己的善意带到就好了 。）
设计和管理并不是“敌我矛盾”
更可能是共生关系
没有设计背景
很难想象做得好专业管理
只有设计思维
也是无法胜任设计管理的
设计管理永远都是分层次的
唯有找到自身的定位
才能做好管理