必看：总监、项目经理、总工在工地上的工作内容，个个是重点！
项目经理在工地上更多的是一个大家长的角色，既要懂技术，也要懂得管理人员，要言出令随，又要和下属关系亲密且有分寸感，三教九流的关系都需要项目经理去协调处理；
项目总工呢则是一个行政管理岗位，是项目经理的“军师”，是项目部的“参谋长”，是项目工程技术、质量的主要责任人，是项目执行层的领头人。
项目总监素质和水平的高低、管理经验的丰富程度、领导艺术和组织协调能力的强弱，决定着项目监理组织在工程建设过程所起作用的大小和监理业绩的优劣。
三者责任都非常重大，不是你所看到的吃吃喝喝，每天在工地上转几圈就完事了，现在就来看看项目经理、总工、总监在工地上都干些什么吧！
施工组织设计：
（1）编审程序应符合相关规定；
（2）施工进度、施工方案及工程质量保证措施应符合施工合同要求；
（3）资源（资金、劳动力、材料、设备）供应计划应满足工程施工需要；
（4）安全技术措施应符合工程建设强制性标准；
（5）施工总平面布置应科学合理。
（6）审查施工组织设计中的生产安全事故应急预案，重点审查应急组织体系、相关人员职责、预警预防制度、应急救援措施。
专项施工方案：
（1）编审程序应符合相关规定；
（2）安全技术措施应符合工程建设强制性标准。
（1）施工单位现场安全生产规章制度的建立和落实情况；
（2）施工单位安全生产许可证及施工单位项目经理资格证、专职安全生产管理人员上岗证和特种作业人员操作证；
（3）施工机械和设施的安全许可验收手续；
（4）审查施工单位报审的专项方案；
（5）定期巡视检查危险性较大的分部分项工程施工作业情况。
（1）设计交底和图纸会审已完成；
（2）施工组织设计已由总监理工程师签认；
（3）施工单位现场质量、安全生产管理体系已建立，管理及施工人员已到位，施工机械具备使用条件，主要工程材料已落实；
（4）进场道路及水、电、通信等已满足开工要求。
（1）工程概况；
（2）监理工作的范围、内容、目标；
（3）监理工作依据；
（4）监理组织形式、人员配备及进退场计划、监理人员岗位职责；
（5）工程质量控制；
（6）工程造价控制；
（7）工程进度控制；
（8）合同与信息管理；
（9）组织协调；
（10）安全生产管理职责；
（11）监理工作制度；
（12）监理工作设施。
采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则。
监理实施细则编制依据：
（1）监理规划；
（2）相关标准、工程设计文件；
（3）施工组织设计、专项施工方案。
监理实施细则主要内容：
（1）专业工程特点；
（2）监理工作流程；
（3）监理工作要点；
（4）监理工作方法及措施。
（1）营业执照、企业资质等级证书；
（2）安全生产许可文件；
（3）类似工程业绩；
（4）专职管理人员和特种作业人员的资格证书。
（1）检查施工单位测量人员的资格证书及测量设备检定证书；
（2）检查施工平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果及控制桩的保护措施。
（3）复核施工单位报送的施工测量放线成果。
（1）试验室的资质等级及试验范围；
（2）法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明；
（3）试验室管理制度；
（4）试验人员资格证书。
（1）施工单位未经批准擅自施工的；
（2）施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的；
（3）施工单位未按批准的施工组织设计施工或违反工程建设强制性标准的；
（4）施工存在重大质量事故隐患或发生质量事故的。
（1）施工单位是否按工程设计文件、工程建设标准和批准的施工组织设计、专项施工方案施工；
（2）使用的工程材料、构配件和设备是否合格；
（3）施工现场管理人员、特别是施工质量管理人员是否到位；
（4）特种作业人员是否持证上岗。
（1）施工进度计划应符合施工合同中工期的约定；
（2）施工进度计划中主要工程项目无遗漏，应满足分批动用或配套动用的需要，阶段性施工进度计划应满足总进度控制目标的要求；
（3）施工顺序的安排应符合施工工艺要求；
（4）施工人员、 工程材料、 施工机械等资源供应计划应满足施工进度计划的需要；
（5）施工进度计划应满足建设单位提供的施工条件 （资金、 施工图纸、 施工场地、物资等）。
（1）受理施工单位在施工合同约定的期限内提交的费用索赔意向通知书；
（2）收集与索赔有关的资料；
（3）受理施工单位在施工合同约定的期限内提交的费用索赔报审表；
（4）审查费用索赔报审表。需要施工单位进一步提交详细资料的，应在施工合同约定的期限内发出通知；
（5）与建设单位和施工单位协商一致后，在施工合同约定的期限内签发费用索赔报审表，并报建设单位。
（1）天气和施工环境情况；
（2）施工进展情况；
（3）监理工作情况（包括旁站、巡视、见证取样、平行检验等情况） ；
（4）存在的问题及协调解决情况；
（5）其他有关事项。
（1）本月工程实施情况；
（2）本月监理工作情况；
（3）本月施工中存在的问题及处理情况；
（4）下月监理工作重点。
（1）建设单位、 施工单位和工程监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、 人员及其分工；
（2）建设单位介绍工程开工准备情况；
（3）施工单位介绍施工准备情况；
（4）建设单位代表和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求；
（5）总监理工程师介绍监理规划的主要内容；
（6）研究确定各方在施工过程中参加监理例会的主要人员，召开监理例会的周期、地点及主要议题；
（7）其他有关事项。
应签发监理通知，要求施工单位整改；情况严重的，应签发工程暂停令，并及时报告建设单位。
施工单位拒不整改或者不停止施工的，项目监理机构应及时向有关主管部门报送监理报告。紧急情况下，项目监理机构通过电话、传真或者电子邮件向有关主管部门报告的，事后应形成监理报告。
（1）熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；
（2）明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核；
（3）组织进行图纸会审并形成书面记录；
（4）参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议；
（5）组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字；
（6）与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。
2、施工阶段：
（1）对外关系协调，建设、监理单位、政府相关职能部门；
（2）落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题；
（3）参与现场临设及施工区平面布置；
（4）对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象；
（5）审核物资部材料计划，根据施工进度及工序组织材料的发货；
（6）在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；
（7）施工队进场后，组织安全部人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；
（8）负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况；
（9）将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
（10）每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
（11）每周提交周工作总结及周工作计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
（12）每日填写项目经理带班记录，同时每周向公司工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题；
（13）业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司。
3、施工过程中的管理工作
（1）跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划等；
（2）掌握施工图纸及其他有关的设计文件；
（3）熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定；
（4）在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；
（5）熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。
4、现场签证、项目结算、工程验收：
（1）项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
（2）施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理；
（3）工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库；
（4）整个工程完成后，应在各项归档资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算；
（5）工程验收合格后及时办理结算手续及回收工程款。
一、准备阶段工作内容
1、将对项目起主要作用的相关资料动态归档、科学使用，并组织主要管理人员认真学习、理解：
1）合同文件：招标图纸、招标文件、补遗书、施工合同、施工图纸、建设单位下发各种文件；
2）规范、标准、规程、验标、指南等；
3）建设单位及当地政府文件；
4）各种调查资料，与项目相关方的协议或书面往来资料。
5）企业上级相关管理办法或制度或文件。
6）竣工资料管理办法。
2、认真学习招标文件及合同文件，梳理出履约要求、预付款条款、变更条款、临建标准要求等，提供给相关负责人员办理相关资料，确保相关工作针对性地开展。
3、原材料调查、取样、试验，及早做好开工需要的配合比。
4、认真疏理出各种边界条件，并进行认识、分析、评估。
5、组织技术人员进行图纸核对，将发现的问题及时与设计沟通（确保向有利于我方的方向沟通），做好设计优化策划工作。
6、组织人员现场调查和测量，确定临建方案和平面布置及临建标准。
7、编制项目策划（掌握各种边界条件，分析项目特点、重、难点及对策，明确项目区段划分及总体施工顺序、各种资源需求、工期目标、临建规划、二次经营策划等）。要求：深度策划、巧妙规划、细心计划、严格执行。
8、组织人员进行危险源辨识、环境因素识别，列出危险源清单、环境因素清单。编制安全管理措施、环境保护措施；编写应急预案、重大环境因素管理方案。
9、组织技术人员编制实施性施工组织设计及开工报告需要的各种资料（原材料调查及确定来源、试验配合比、人员设备配置及进场计划等）。
10、组织技术人员编写各种专项方案（临电、临建、深基坑支护、降水、塔吊安拆、模板、钢筋、混凝土、外架等），需要专家评审的及早进行评审。
11、明确各种用表样式。各种施工记录、检验批、试验、测量交底、监测记录、安全巡查、技术交底、培训记录、会议记录等，当地政府有要求的必须统一。
12、规划并完成现场各种图、表、牌的设计、制作、悬挂。既符合建设方的要求，同时符合企业文化的相关规定。
13、编制内部技术管理办法及其它管理制度。组织技术人员进行技术培训。
14、参与并建议分包策划，确保便于管理，分包内容合理。参与并对各种协议进行细致审修，确保其条款具有可操作性及严密性，确保条款责权全面界定清晰。
15、必要时组织技术人员及主要管理人员到类似在建项目观摩学习。
16、加强与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系，为项目的顺利施工创造更多有利条件（包括二次经营）。
17、对项目技术管理统一性的准备工作。
18、测算各种工序的利润空间，确保变更时向有利的方向努力，或必要时新增项目。总工是二次经营及成本核算的牵头人，项目经理是负责人。
19、制作较好的投影ppt资料，为本项目以后各种汇报打好基础。确保汇报内容新颖、资料排版合理、图文并茂。
2、实施阶段工作内容
1、明确并落实各工序施工工艺流程。
2、施工实际进度与计划进度的对比分析，至少每月明确进度滞后或超前的情况，并分析原因。
3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法。
4、各种施工记录要：及时、准确、闭合、签证完善、分类归档。
5、分部分项工程阶段或期中验收评定。
6、测量复核、精度达标；各种混凝土抗压强度统计分析、适当优化。
7、各种施工音像资料的定期收集、整理、归档。
8、各种计划、检查、整改、验证（PDCA循环，持续改进）。
9、加强与各方的沟通（包括业主、监理、设计、地方政府、公司等），确保形成畅通的沟通渠道，使项目管理得到各方的支持，使项目施工始终向最有利的方面转换。
10、过程性的管理控制：重视技术方案的制定，关注技术交底，跟踪现场实施，进行效果的评价与改进。
11、要养成施工记录的好习惯，督促检查施工日志记录及时、准确、全面。项目各种大事要做专门记录（大事记）。各种会议记录要记录完整并存档备查。重要电话的通话记录也很有必要。
3、收尾阶段工作内容
1、对剩余所有项目进行梳理，对每个单项排出计划，包括时间、资源计划。确保按时完成所有项目。确保项目资源分阶段合理释放。
2、加大二次经营工作力度，争取将已报变更全部完善手续。同时对剩余工程是否仍有变更的可能做出评估。
3、按照工程交验规定，分阶段组织各方进行工程交验。按照竣工资料编制办法，组织技术人员提前开始组卷工作。确保在完工后规定期内完成竣工资料的编制及移交。
4、做好半成品、成品的保护工作，在移交完成前确保外观质量不受损。
5、做好各种技术总结的整理与上报工作。
6、仍要保持工地的文明施工及企业形象，杜绝收尾时“脏、乱、差”的场面。