企业执行力的3个核心流程

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对企业来讲，制订正确的战略计划固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。执行是一套系列化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；

包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及所在部门进行协调，以及奖励与产出的结合；

还包括一些随着环境变化而不断变革和提高企业执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

拉里·博西迪所著的《执行——如何完成任务的学问》一书详细论述了执行的3个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业都在以一种特有的方式利用这3个流程，但大多数情况下，它们都没有很好地将这些流程紧密地结合起来。

通常情况下，企业每年只花半天或一天的时间来对企业计划、人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也没有体现出任何的互动性。人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不提出任何问题，他们并不会争论。这种评估根本不会产生任何有用的结果。

而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实。整个团队应该进行公开的讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责人认可，只有这样，你才能真正落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。

实施这些流程的过程实际上也是一个执行决策的过程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩？如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业如何进行人力、技术、生产和资金方面的投入？

参与流程的人就这些问题展开讨论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。结果应该是每个人都同意自己的职责，也都将为完成任务而开展工作。战略的制订必须考虑企业的人员条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当根据战略和运营计划的需求而进行。

同时，企业的运营必须与战略目标和人力条件相结合。最重要的是，企业领导和他的团队必须亲自参与到这3个流程当中。这3个流程最重要的实践者企业领导和他的团队，而不是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。

拉里·博西迪说：“对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该企业的日常运营当中。领导并不只是一项只注重高瞻远瞩的工作。”

领导者必须切身融入企业运营当中。领导必须亲自运营这3个流程，挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心。

无论组织规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给任何人。执行并不是事必躬亲，建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是解除工作人员的权力，相反，它是一种更为积极的参与——首先完成一名领导应该完成的工作。

尤其是当企业处于重大转折期的时候，一些关键岗位一定要用对人，企业核心流程也必须足够强大，只有这样才能保证那些抵制变革力量的消失，计划也才能得到真正落实。

(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）