《管理：实务篇》第三十八讲：知识型组织的决策

知识型组织的决策

还记得第二十讲吗？我们花了一节课的时间讨论如何让“听见炮火的人做决策”。知识型组织更需要明确的决策权限。它需要彻底思考决策归属何处。知识型组织远较所谓的直线组织更加复杂。除非有明确决策权限，否则职权将产生混乱。

在知识型组织中，站在第一线的经理人必须进行最基础的管理工作。协助第一线经理人做事是高阶经营者的工作。不论从结构或组织来看，第一线经理人都是权责的中心，他处理不来的事才交高阶，他就像组织的基因一样。

“让听见炮火的人做决策”则是任正非专门研究美国特种部队作战总结出来的，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

华为公司任正非提出的“让听得见炮声的人来做决策”的基本运作模式是这样描述的：“过去，我在与华为公司的一些接触中，发现他们的员工在客户那里时，总是由三个人组成的基层团队，其有客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组。每个基层团队可以在公司授权范围内，直接向公司后台下达命令，进行产品的推广和项目的实施。当然，所谓的“铁三角”，他们个个训练有素，相互了解，协同作战。”

没错，任正非先生的表述非常清晰的说明了，知识型组织设计的目的在于承受更大风险；知识型组织的作业不再是例行作业，没有明确的规范可循。知识型组织是决策的组织，而不是没有其他功能、只在预定的速度及已经知道的成果上维持运转的组织。在这样的组织中，事情可能以料想不到的方式发生状况，如果决策本身没有改变的权限，必定发生功能失调。

在知识型组织中，新中阶经理人任何的问题、专案或计划，都需要问并且回答：“谁拥有修改计划的权限？”这会使得更大权限转移至中阶人员乃至作业阶层。

在知识型组织中，即使是直线经理人也需要更多而不是更少的权限。在知识型组织中，高阶经营不能假设“作业人员”只有听命行事的份，而必须认清中阶人员能够制定真正的决策。同样的，作业阶层也不能再认为自己可以在与高阶经营的隔绝下，做自己的工作，而必须了解高阶经营的决策。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。