《德鲁克52周教练指南》第262天：终身学习的范式

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韩国柳韩-金佰利公司前任CEO的文国现坚信组织重组和大规模裁员都已经过时，并且是毫无成效的做法，他认为，现代商业环境下的大多数领导者都没有认识到投资于员工发展是组织可以接受的，也是最有益的做法。在20世纪90年代末的亚洲金融风暴期间，文先生并没有大批裁员，而是提出了“工作分享”制度，这就是后来被称为“四组两班倒”的制度。（彼得.德鲁克与约瑟夫.马恰列洛，《德鲁克经典管理案例解析》修订版，第一篇案例一）

心得：

你可能没有听说过柳韩-金佰利，但是你一定知道宝洁，而你肯定想象不到，前者打败了后者。

宝洁是全球最大的日用品公司之一，这家美国的日用品企业，在全球市场上攻城略地，似乎没有哪个企业能够抵挡住它的步伐。然而，在韩国市场，宝洁所涉足的几大产品领域，都连遭败绩，有的产品线甚至被迫退出了韩国市场。而让宝洁遭此败绩的，正是柳韩-金佰利和它的前CEO文国现。

柳韩-金佰利是韩国的柳韩商社同美国金佰利公司于1970年合资创建的一家日用品公司，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品，旗下的著名品牌有好奇纸尿裤等。

如今的柳韩-金佰利在韩国可以算得上是明星企业，它所推行的新范式管理模式，甚至被韩国政府所采纳，政府还同时出资成立了新范式研究所。

然而，在1995年文国现刚接手的时候，柳韩-金百利还是一家濒临倒闭的企业。

文国现到底做了什么，让柳韩-金佰利重新焕发活力，并在宝洁强势的“侵略”之下活了过来，最终把宝洁赶出了韩国市场？

对此，文国现在其所著《柳韩-金佰利的经营之道》一书中将自己的策略概括为柳韩-金佰利的三个“悖论”：一是创新源自保守；二是公益活动也可以盈利；三是提升企业效率不是通过裁员而是通过保留及培养员工来实现。

关于柳韩-金佰利经营的详细案例，在本书中有很好的体现，我们这里只看第三点是如何做到的。在《下一个社会的管理》一书中，德鲁克先生指出，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”柳韩-金佰利做到了这一点。

文国现提出了以终身学习体系和四组轮班制为核心的管理新范式，方法是：聚集闲置的人力进行相关职业培训和做营业方面的支援工作；生产线上的工人在经过培训后，充实到了销售一线，帮助推销积压在仓库里的产品；在销售状况慢慢改善的同时逐步调整了生产线的组织方式；从传统的三组三班倒，慢慢过渡到了四组两班制。

所谓四组两班制，是指两组工人各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4天休息4天（3天休息，一天带薪培训）。这比传统的三组三班倒的生产组织方式多雇用了25%的员工。

“四组轮班制的核心内容是保留预备组，而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。员工休息的那四天有一天是用来学习的，公司组织了各种培训，少量是必须参与的，更多的培训是员工可以选择的，不过公司给参加学习的员工发加班费以鼓励他们积极参与。”

新制度的实施使得员工逐步形成了“终身学习的典范”，并且在实施两年内就产生了显著的财务成果。在文国现接手企业的不到5年时间里，柳韩-金佰利在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩，最终成功抵挡住宝洁对市场的入侵。

思考：

在我们的组织中是否将员工视为公司的“合作伙伴”？

投资于员工意味着让员工在工作的同时得到发展，我们为此做了什么？还能做些什么？

如果要真正激发每一名知识员工的生产力，哪些发展是我们特别需要的？