《德鲁克52周教练指南》第154天：学会授权

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“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情-这才是有效性的一大改进。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第2章 掌握自己的时间）

解读

孔子在《论语.泰伯篇》里说了这样一句话：不在其位，不谋其政。

这句话一直让我们觉得有负圣人之名，难道换位思考不应该吗？然而如何我们换一方向来理解的话，这句的内容就变得完全不一样了：我们不是员工，就不要代替员工完成本来应该由员工完成的工作。

在一本叫做《经理人背上的猴子》的小册子里，介绍的正是这样一种现实，每一名员工都有自己的工作职责，这些工作职责就像一只只的猴子，需要员工们去用心的照顾，直到有一天，经理人发现，员工背上的猴子都不见了，都跑到了自己的背上。这不就是我们工作的写照吗？很多经理人发现每天被大量的事务性工作所困，殊不知这些工作正在不断侵蚀他的时间，让他不能将注意投注到真正应该关注的领域，看起来似乎非常的繁忙，但有效性却不高。

是的，经理人需要学会授权，只有授权才能让经理人把自己从混乱的工作中拯救出来，做真正应该由自己做的事情。事实上，在我的授课和辅导过程中，我经常会发现一些经理人借由有效授权实现了管理理念的升级。

那么应该如何授权呢，这里与大家分享六个步骤。

第一步，进行工作诊断，确认哪些事情应该授权，一个非常有效的诊断方法是记录时间，并结合自己的工作职责和贡献比对自己的实际工作内容：哪些事情是自己应该做的？哪些工作是自己应该做却一直没有做的？哪些工作是我完全不应该做的？哪些工作是可以部分授权的？

第二步，进行人员盘点。用人之长是德鲁克的核心原则，在这里亦可以体现其价值，我们需要通过工作的途径去了解员工的优势是什么，最简单且实用的就是利用工作检查的机会。我们通常是把工作检查视为对事负责的机会，却忽视了对人的责任。事实上，工作检查是非常重要的和员工互动的机会，我们可以在检查和反馈的过程中问自己这样的问题：什么工作是他们做的好的？因此什么工作是他们可以做的更好的？为了让他们做到更好，需要我给以什么样的支持和帮助？

第三步，解释授权的原因。如果在授权的过程中只有一句“不要告诉我过程，请给我结果”，我只能说，你被传统的成功学给蒙蔽了，越是知识工作者，越需要知道：我的任务是什么？为什么我要完成这个任务？这个任务要达到的目的是什么？任务的结果是给哪些人用的？他们要用这些任务做什么？我怎么知道目标达成了……知识工作者只有对这些问题的答案知道的越清楚，他才有可能对任务的结果负责。

第四步，清晰授权的程度。授权是有程度之分的，每个人的能力不一样，授权的程度也不一样，毕竟授权却既需要完成工作，也需要培养人才，并能够在这个过程中建立彼此之间的信任关系，形成一个正向的循环。

第五步，排除工作障碍。我们在工作中都会遇到一些障碍，而在授权过程中这一点会特别明显，德鲁克先生特别提及，排除工作障碍就是对员工的激励。了解被授权人的障碍所在，并帮助他解决困难，可以让被授权人将注意力更加锁定在任务之上，关于这一点，我们在以后的文章中还会提及。

第六步，跟进和检查。是的，授权也需要跟进，也需要检查，但是，这需要我们彼此要形成一个共识，何时跟进？何时检查?

思考

在我所做的工作中，哪些事情是自己应该做的？哪些工作是自己应该做却一直没有做的？哪些工作是我完全不应该做的？哪些工作是可以部分授权的？

以您的一位下属为例，问自己下面的问题：什么工作是他做的好的？因此什么工作是他可以做的更好的？为了让他做到更好，需要我给以什么样的支持和帮助？

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之

德鲁克创新工坊

微信号 : Druckershuodedui

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