总包新政下，如何做好组织和人才队伍建设？

科思顿企业咨询管理有限公司

高级合伙人  郭刚

在国家加速推进工程建设组织模式改革的背景下，工程总承包业务是众多勘察设计企业在“十四五”战略规划中需要考虑发展的重要业务。历经“十二五”“十三五”时期，整个勘察设计行业的营业收入结构已经发生了巨大变化。从2011年到2019年，勘察及设计收入占勘察设计行业营业收入比重持续下降：勘察收入从5.1%降至1.5%，年复合增长率为5.3%；设计收入从20.7%降至7.9%，年复合增长率为8.4%。而2019年工程总承包收入占比达52.4%，年复合增长率为19.9%，已成为行业营业收入的最主要组成部分。“十三五”期间，工程总承包收入占整个建筑业总产值的比重，从2015年的5.3%提升到2019年的13.5%。乐观估计，“十四五”末期工程总承包收入有可能提高至建筑业总产值的25%-30%，整体业务规模可能达到8万亿元-10万亿元。

工程总承包的发展，一方面改变了勘察设计行业的营业收入结构，有效促进勘察设计企业延伸业务价值链，开展全过程、一体化服务；另一方面也推动了勘察设计行业和建筑施工行业的融合，跨产业链环节的竞争愈发激烈。自2019年底住建部发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》以来，工程总承包市场加速成熟，越来越多的勘察设计企业积极思考如何加强组织和人才队伍建设，以推进工程总承包业务的健康发展。但是，由于很多勘察设计企业在工程总承包业务领域尚属新手，或由于经验有限，在组织建设方面往往举棋不定、调整反复，在人才队伍建设方面尚未认识到内部培养和外部引进孰重孰轻。基于此，笔者结合自身的咨询经验以及对工程总承包的认识，对工程总承包组织和人才队伍建设谈一些思考。

组织建设的路径

然而，对于当前工程总承包推广较快的土木工程领域，由于其业务特点和工业工程领域存在很大差异，并且这些行业的勘察设计企业大多实行院所二级的分散经营管理模式。在开展工程总承包业务时，其组织模式也会有不同的选择。

一是工程总承包事业部模式。工程总承包事业部往往被定位为生产部门，集合了工程总承包相关业务资源，全面负责实施工程总承包项目。这种模式的优点是执行效率高、责任明确。缺点是如果事业部缺乏设计资源，与设计所的协调往往相对困难，需要内部有很好的协同机制，以促进设计和工程的融合。这种模式适合工程总承包项目数量相对较少、项目管理人才较少、项目管理经验较少的企业，可以通过集中实施工程总承包项目，快速积累经验、培育队伍。

二是工程总承包事业管理部模式。工程总承包事业管理部对工程总承包业务抓大放小，大项目或院经营的项目由事业管理部负责实施，小项目或部门经营的项目鼓励设计所自主实施，事业管理部提供支持和指导。这种模式的优点是覆盖了不同规模工程总承包项目的实施情况，并且鼓励各设计所向自主开展工程总承包业务发展，有利于促进设计和工程的融合；缺点是事业管理部定位模糊，既当“裁判员”又当“运动员”。这种模式适用于工程总承包业务发展的中期阶段，为院所二级经营管理模式下各设计所全面开展工程总承包业务打下基础。

三是工程总承包管理部模式。工程总承包管理部一般被定位为职能部门，负责业务基础建设，并对全院工程总承包业务的实施进行监控；二级部门负责工程总承包业务的具体开展。这种模式的优点是管理和实施分离，责任划分清晰；缺点是一定要有大量的项目管理经验和人才积累，才能够走到这一步。

从长远来看，土木工程领域的大型勘察设计企业在业务多元化、全国化的发展状态下，工程总承包业务和勘察设计业务一样，都应向二级经营管理模式发展，各设计所应努力向勘察设计和工程总承包业务融为一体的事业部发展。因此，工程总承包管理部模式是组织建设的方向。但是，一定要历经工程总承包事业部模式的锻炼，才能逐步发展到工程总承包管理部的形态。如果缺乏充分的项目管理经验和人才的积累以及成熟的项目管理体系支撑，仅是简单地向下授权、全面开花和推行工程总承包管理部模式，将会给勘察设计企业带来巨大的业务风险。

人才队伍建设的路径

人才队伍的四个类别

目前，大多数勘察设计企业在工程总承包人才选用方面，主要以市场化招聘为主。然而，优秀人才永远是稀缺资源，尤其在工程总承包市场蓬勃发展的大背景下，优秀人才的招聘往往更是可遇不可求。此外，招聘人员与企业文化融合仍存在较大的不确定性，可能会带来队伍的不稳定。

根据工程总承包人才知识背景和重要性，人才队伍可以分为以下四类：

一是复合型关键人才。这类人才需要具备工程总承包项目管理知识，对设计、采购、施工、开车等全过程有全面了解，此类人员适用于担任项目经理、副经理、总工程师等关键岗位。以项目经理为例，优秀的项目经理通常是具备一定现场管理经验的设计经理，或具备较好设计管理能力、熟悉设计过程的施工经理。这类人才很难在市场中获取，需要企业以内部培养为主，在自身队伍中选择具备一定基础的人才进行针对性培养。

二是专业型关键人才。这类人才需要在某一专业条线有较强的管理能力，能够承担某一专业领域的全面管理工作。此类人才适用于商务合约部、工程技术部、安全环保部、采购部等部门负责人岗位。这类人员应以内部培养为主。从对项目的重要性来看，涉及成本、技术、安全和采购管理等关键岗位的人才尤为重要，即使短期内通过外部引进的方式进行补充，也应做好长期自主培养的规划。

三是复合型一般人才。这类人才需要熟悉工程总承包项目管理的多个相关环节，能够在完成主责工作的同时，做好与上下衔接环节的协同。此类人才适用于进度管理、风险管理、合同管理等岗位，在部门负责人带领下承担专业管理的具体工作。这类人员一般以内部培养和外部引进相结合的方式进行引进。除了要满足项目履约需要之外，还需要考虑培养复合型关键人才和专业型关键人才梯队。

四是专业型一般人才。这类人才需要熟悉工程总承包项目管理中某个环节的工作，在部门负责人的领导下以完成本职工作为主。此类人才适用于质量管理、安全管理、采购管理等一般性岗位，大部分工作可以采用外包的方式完成，市场中也有较多的供给。因此，专业型一般人才可考虑以外部用工为主，根据项目需要采取临时性选用的方式，改善项目人工成本结构。

人才培养

对于工程总承包人才的培养，大多数勘察设计企业采取现场锻炼和培训相结合的方式。除此之外，勘察设计企业也应同步考虑以下措施：

一是打造标杆项目。这里所说的标杆项目不是指项目规模，而是指项目管理标杆，即运行高效、管理规范的典型项目。借助典型项目的经验复制和团队裂变，将标杆项目的基因带到所有项目中，通过打造标杆项目提升企业整体项目管理水平，培养更多向标杆看齐的优秀人才。

二是形成经验复制。在打造标杆项目的基础上，企业应着手将标杆项目的优秀经验进行总结和分享。一方面，以标杆项目经验为基础，持续完善工程总承包项目管理制度体系建设，将经验固化和传承下去，供更多员工学习；另一方面，加强经验的分享，在项目结束后总结经验教训，组织不同项目团队交流学习，避免项目“反复交学费”情况的出现。

三是裂变团队。建立团队裂变机制，对由优秀项目团队带队的项目，补充潜力人才进入团队，依托其在优秀团队中的学习与成长，使得优秀团队在项目结束后可以裂变出多个新团队，让人才在学习中成长、让团队在项目中育人。为鼓励老团队重视裂变团队，企业应出台相应的激励政策。

四是以团队补短板。在复合型关键人才难补充、难培养阶段，为弥补人才能力的短板，可以岗位为基础，适度加强人才配置。例如，在以施工能力为主的项目经理身边，配置有优秀设计管理能力的总工程师；在设计能力突出的项目经理身边，配置有优秀施工管理能力的副经理，通过加强人才配置形成复合型能力，补齐人才能力的短板。

人才激励和保留

工程总承包人才培养不易，更需要重视如何留住人才。

一是建立适应工程总承包业务的激励机制。工程总承包项目的激励，是与项目效益的强相关和与市场环境的强相关。一方面，很多企业在工程总承包人才招聘中会遇到市场溢价较高的情况，尤其是在工程总承包市场发展较好的地区，企业提供的薪酬水平应与市场行情相匹配；另一方面，工程总承包项目人才的价值主要体现在项目的效益贡献，即优秀人才的价值创造能力更强，也应有与价值创造相匹配的收入水平，通常可以采取项目超额利润分享或成本结余奖励等机制。

二是建立工程总承包人才职业发展机制。工程总承包项目管理人才与专业技术人才存在一定差异，为更好地体现对工程总承包人才发展的关注，勘察设计企业应设置独立的项目管理人才职业发展序列，通过明确任职资格，结合业绩积累和能力评价，提高相关人员待遇，鼓励其提升能力。此外，在工程总承包业务发展初期，为鼓励专业技术人才向项目管理人才转型，也可在职业发展方面给予一定的政策倾斜。

三是塑造重视工程总承包业务发展的文化氛围。在许多勘察设计企业中，工程总承包业务作为新兴业务，设计人员转型去做工程总承包项目意味着自身将离开原有的舒适区，对其能力是一项巨大的挑战，职业风险也随之加大。因此，勘察设计企业需要通过各种场合和宣传手段，引导员工重视工程总承包业务发展；通过倾斜性的政策，激励员工向工程总承包业务方向转型。只有这样，才能更好地选拔和培养人才，提升内部培养的成功率。

“十四五”时期，对于众多勘察设计企业而言，工程总承包业务的做或不做已无需争论，而是要考虑如何快速抢滩的问题。从业务发展成熟度来看，目前头部企业的竞争优势还在建立之中，工程总承包业务市场距离“红海”尚有时日。只有抓住战略机遇，练好内功、建好队伍，工程总承包业务才能实现高质量发展。