《市场推手》| 杨蕾解读
关于作者
本书作者叫罗伯特·格雷菲尔德，是纳斯达克前董事长兼首席执行官。2003年，罗伯特加入纳斯达克，带领团队走出绝境，使纳斯达克从一个濒临倒闭的组织快速成长为全球金融市场的巨头。
关于本书
罗伯特·格雷菲尔德在这本书里回顾了他在纳斯达克的CEO生涯，分享了他带领纳斯达克走出绝境的传奇故事。他还在书中分享了管理者必备的领导特质。
核心内容
罗伯特如何带领纳斯达克实现文化、科技转型？他在纳斯达克学到的重要一课是什么？
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《市场推手》，副标题有点长， “纳斯达克CEO自述纳斯达克自己的传奇”。
纳斯达克是全球第二大证券交易所，看到标题，我们很容易以为这本书是在自夸。纳斯达克的确有很多传奇故事值得了解：它创立于1971年，是全世界第一家虚拟股票市场，利用当时的电子计算机技术，打造了一套实时显示股票报价的系统。20世纪末期，纳斯达克是美国唯一允许科技初创公司挂牌上市的交易所，包括微软、苹果、英特尔在内的公司都在这里筹集资金，某种程度上，这些巨头公司的崛起，离不开纳斯达克的促进和培育。进入21世纪后，纳斯达克不仅是全球重要的证券市场，还是资本主义的全球象征。
然而，这本书的主要内容并不是介绍纳斯达克有多么成功，而是从亲历者的角度为我们讲述，这家交易所从濒死到重生的过程。
纳斯达克是怎么从濒死到重生的？这就得说到本书作者、纳斯达克前CEO罗伯特·格雷菲尔德了。他接手时，纳斯达克就像一艘千疮百孔的战舰，动力严重不足，很难腾挪转向。十几年后，他卸任时，纳斯达克已经转变成一艘快捷、高效、灵活的巨型战舰。
罗伯特是不是夸大了自己的作用？也许他只是因为走运，借助了天时地利。并不是，他在纳斯达克任职时，简直是一波未平一波又起。他加入纳斯达克是在2003年，正是互联网泡沫破裂的时期，明星科技公司的市值大跌，人们不再看好科技公司。好不容易，形势好转，又迎来了2008年的金融危机。除了外部波动，纳斯达克内部也有重大问题，比如，脸书在纳斯达克挂牌上市，是有史以来规模最大的IPO之一，IPO指的是，一家企业通过证券交易所第一次把它的股份向公众出售。可就在上市当天，纳斯达克的系统居然出现故障。
罗伯特是如何在剧烈震荡的局势中，拯救纳斯达克并带领它成功转型的呢？今天的解读，就围绕这个问题展开，有三部分。第一部分，罗伯特是如何在文化层面进行转型的。第二部分，罗伯特是如何在科技层面进行转型的。第三部分，我们来看看，罗伯特在纳斯达克学到的重要一课是什么。
我们先简单了解下罗伯特，以及纳斯达克当时的状况。
加入纳斯达克之前，罗伯特曾是金融科技行业的创业者，还在一家大型软件和IT服务企业（SunGard）担任执行副总裁。他所在的领域发展迅速、充满刺激，他很热爱自己的工作，觉得开发新技术这件事既有创造性也有满足感，“仿佛拥有创造任何东西的自由”。
而纳斯达克是一家受到政府严格监管的组织。从自由、快步行进的金融科技领域，跨入一举一动都备受关注的证券交易行业，这对罗伯特来说是职业生涯中的一个重大突破。对纳斯达克来说，聘用罗伯特这样创过业、懂技术的CEO，也是一项突破。此前，坐在纳斯达克最高职位上的通常都是金融界资历很深、备受尊敬的人。
纳斯达克为什么要选罗伯特？一个很重要的原因是，2003年，包括纳斯达克在内的各大交易所，都迎来了一场代际转变，为了与创新者竞争，满足客户对新技术的需要，他们必须变成更透明、公开，动作更快、以技术为驱动的全球交易平台。纳斯达克下定决心，把科技作为未来的发展方向，转变成一家科技公司。
罗伯特就是那个被选中的人，可他没有先从技术层面下刀，而是先从文化转型开始。这就有点奇怪了，纳斯达克专门挑了一个懂技术的人来，为什么先从文化下手呢？这是因为，纳斯达克当时的文化氛围，是一切创新的拦路虎。
罗伯特说，当时的纳斯达克反应迟钝，行动缓慢，独霸垄断，员工动力不足，毫不敬业。在这里工作的人习惯了朝九晚五，凡事有章可循，可以说，完全是科技企业的反面。这种文化氛围，其实是受到纳斯达克的母体组织美国证券商协会的影响，那里奉行的是：薪水优厚，工作时间规律、稳定，工作流程有规可循，福利待遇好。
我们能感受到，纳斯达克的组织文化转型有多艰巨，但罗伯特胸有成竹，他要扭转这里陈旧的组织文化，打造出一套“以业绩为导向、任人唯贤的精英体制”。他是怎么做到的呢？我觉得，最关键的答案是这四个字，“人事第一”，事情的事，它的意思是员工是最重要的资产，这是罗伯特的座右铭。围绕着“人事第一”，罗伯特开展了一系列组合拳，其中有两招很值得借鉴。
第一招是，践行“人事第一”的两面性。这是什么意思？就是说，“人事第一”有两个面向，一面是温情的，努力为组织找到合适的人才，另一面是残酷的，尽快与不合适的人分道扬镳。
面对臃肿、迟缓的纳斯达克，罗伯特就任后，立刻践行了“人事第一”残酷的那一面，他对公司、外界发出明确的信号：“我们进入了新世界，固守旧世界毫无益处。” 他发送信号的方式，不是发公告，而是裁员。在上班第一天上午8点之前，他就辞退了3个高管。第一年，他裁掉了将近25%的员工。
有人可能会觉得，大面积裁员容易带来恐慌情绪，不利于提振士气。可在罗伯特看来，“在一家糟糕的组织里，良好的士气不值一提。” 那时的纳斯达克举步维艰，不停亏损，罗伯特宁愿暂时牺牲士气。明确果断的裁员行动，既替纳斯达克省去了无数个讨论会议，也避免了旷日持久的文化冲突。
罗伯特也很快践行了“人事第一”温情的那一面。他为纳斯达克引入了很多专业精英，他们不仅是纳斯达克实现转型的核心人物，也帮助罗伯特补足了技术、能力、专业知识上的不足。
比如，在就任初期，罗伯特差点做出一个严重损害纳斯达克品牌的决定，幸好有团队拦住了他。纳斯达克在纽约时代广场有一个交易中心，来纳斯达克上市的创始人们在这里敲响开市钟。交易中心的外墙上有环绕式数字显示屏，播放市场新闻和头条消息，这就是人们都很熟悉的纳斯达克广告屏幕，被称为“世界第一屏”。
人们会把这个交易中心看作纳斯达克的品牌标志，然而在当时的罗伯特看来，这就是个烧钱的无底洞。罗伯特从财务导向视角出发，看到的情形是这样的：常年驻场的摄影师，每年要花掉公司25万美元；装扮这里的新鲜花朵一个星期就要花掉1000美元，等等。他想把这个交易中心关掉，聚焦到核心业务上。在团队的帮助下，罗伯特才扭转了对这个交易中心的看法，意识到它的重要性。纳斯达克不仅要为企业提供上市服务，也会给创始人们创造出一个难忘的瞬间：“站到聚光灯下庆祝多年辛勤工作换回的人生巅峰。”
围绕“人事第一”，罗伯特的第二招是检伤分类，简单说就是，根据受伤的情形来决定治疗和处理的优先级。在他看来，转型过程中的领导者，就像灾区里的急救医生，需要迅速判断如何分配组织的精力和资源。也就是说，需要快速评估公司的各个项目、业务线和计划，决定救治哪些，放弃哪些。
上任初期，罗伯特就像一个急救医生，纳斯达克内部有很多走投无路的项目，它们就像一个个没有医务人员诊断、治疗的伤员。出现这种局面是因为，当时的纳斯达克只有启动新项目的流程，没有相应的流程去评估项目的价值、及时终止项目。
初来乍到的罗伯特该怎么决定这些项目的去留呢？常见的做法之一是亲力亲为，可罗伯特不想独揽大权，这样很可能损失一些优秀项目，他希望能在团队的帮助下，做出明智又通情达理的决策。可是，一些相关项目的员工都有自己的立场，会想方设法保护自己的项目，这会给罗伯特带来不够客观的决策噪音。
对此罗伯特的解决方式很特别：让高管面对面进行辩论。在他看来，“辩论有助于阐明不可避免的权衡，帮你做出明智又通情达理的选择”。请注意，不是争论，而是辩论，辩论是有结构和规则的。在纳斯达克，高管辩论要在会议室进行，每次都有十多名其他的高管出席，为了确保这些辩论是真诚、健康的，罗伯特还制定了一个规则：给辩论者分配相反的角色。
比如，要是某天的辩论主题是“纳斯达克日本分部：我们应该留着它还是关掉它”。罗伯特很可能会让支持保留日本分部的高管站到反对者的立场，这样能营造出激烈的比赛氛围。我们可能会担心，那些站在反对者角度的高管，会不会故意放水？罗伯特说，“站在自己并不支持的立场，人们才不会做出软弱无力的论证，他们懂的远比这要多”。
这种辩论会带来两个好处，一个是，罗伯特能在决策过程中相对完整地听到他需要听到的关键意见。另一个好处是，能够同步纳斯达克高管团队的共识，就像罗伯特所说，“不管一个项目最终是留下还是放弃，所有人都可以心满意足地认为，有关它未来走向的论据交代得清清楚楚。这有助于从高管团队获得更深层的接纳支持，并确保任何决定做出之后，我们都朝着同一个方向共同努力”。
罗伯特这位急救医生，仔细诊断了纳斯达克核心业务的健康状况。2003年的纳斯达克，有3个主要收入渠道。一个是数据和索引业务，就是我们在财经网站上看到的股市滚动数据。这个业务很重要，但算不上核心，它的状态也比较健康，不太需要人照护。第二个收入渠道是上市业务。一家公司要想在纳斯达克公开上市，需要缴纳年费和IPO的费用。这个业务能够带来稳定的收入，但救治它的性价比不高，一次成功上市只涉及一个客户，可纳斯达克得贡献大量的人手。第三个业务是股票交易，在纳斯达克系统里交易的股票，每一股都能带来交易费。股票交易是纳斯达克的核心业务，可那时它陷入了麻烦，收入急剧下跌。这个“伤员”正处于性命攸关的时刻，而罗伯特正好知道用什么“药”来救治他。这个“药”就是技术转型。
我们先一起了解下，纳斯达克的股票交易业务为什么会陷入麻烦，是什么导致这个“伤员”大出血。
说起股票交易，我们现在已经习惯电子化交易了，用手机软件查看股票价格，然后完成买卖，很便捷。我们也会在很多影视剧里，会看到这样的场景：交易所的大厅里，数百人用喊话和比手势的方式进行交易。在这种情景下，人们要想买卖股票，得先联系证券公司的工作人员，他们再打电话联系交易大厅里的人，进行交易。
后面这个场景离我们并不遥远，2003年时，证券交易所都还没有实现电子化。纳斯达克算是当时比较先进的，拥有一套电子实时报价系统，可要想完成交易，人们还是要给纳斯达克认可的交易商打电话。
这种有人工参与的交易方式，正在被竞争对手抢走市场份额。拿纳斯达克来说，在罗伯特加入这里的前几年，在纳斯达克上市的股票的交易，全都被纳斯达克认可的交易商控制，都会通过纳斯达克的系统来处理。而到罗伯特上任的时候，纳斯达克在这类股票交易中所占的份额，已经跌到13%左右。
抢走客户、给纳斯达克和其他交易所带来麻烦的，不是某个人或某家公司，而是一股新的技术力量——ECN，也就是电子通信网络，简单说，这是一种以计算机为基础的交易系统，不仅可以发布报价，还可以通过电子方式自动撮合买卖家订单，执行这些订单。比如，在纳斯达克，人们要给纳斯达克认可的交易商打电话，才能完成交易，而ECN能在一瞬间自动完成这步。听到这儿，我们不难理解，人们为什么会选择ECN交易纳斯达克股票。越来越多的人开始转向使用这种技术的地方，抛弃了纳斯达克等传统交易所。
被客户抛弃这件事非常危险，不光是市场份额减少收入下降这么简单，会影响到纳斯达克的存亡，因为“流动性是一切股市的生命线”。流动性指的是，人们通过某个交易所买卖股票越容易，股票的交易量就越大，买卖也就越容易做成。抛弃纳斯达克的人越多，流动性就越差。
在这个生死存亡时刻，纳斯达克需要立刻采取行动。我们知道，罗伯特是技术出身，团队也磨合好了，按理说，他应该拉着新团队赶紧做开发，实现技术转型。然而，罗伯特并没有拉着团队低头做事，而是抬起头环顾四周，开始收购。他到了纳斯达克差不多一年后，从前东家的手里收购了一家名叫BRUT ECN的公司。
罗伯特这样做，是为了稳定纳斯达克股票交易的市场份额，相当于先赶紧给“伤员”止血，再去治疗和上药。从BRUT ECN获得的市场份额，是罗伯特为纳斯达克找到的一根万能杠杆，能在“无需投入最大的时间或资源的条件下产生最大的冲击力”。当时，纳斯达克的方方面面都需要这些市场份额，交易平台需要，上市公司需要，IPO业务需要，品牌需要，甚至可以说，纳斯达克的运势也需要。
罗伯特思考如何升级纳斯达克的技术时，好运气终于来了，经济形势发生了好转，罗伯特可以掀开发动机盖，仔细看看纳斯达克股票交易技术的“发动机”是什么样了。
纳斯达克使用的”发动机“，是一套老旧的大型主机系统，而竞争对手们的系统迭代速度更快、更灵活。凭直觉，我们可能会觉得，纳斯达克的系统变得像竞争对手那样不就行了吗？2004年，纳斯达克的系统的确变得更灵活，迭代速度比之前更快，但在罗伯特看来，这样无法解决根本问题。竞争对手们的系统出问题了，调整完重启就能恢复正常，不用在乎可靠性。而纳斯达克却不一样，交易系统的正常运行时间要超过99.99%，稍微出点故障就会被全世界盯上。
纳斯达克的技术要想进入新时代，不能模仿对手，必须获得一架新的、适用于自己的“发动机”。
对于“发动机”，罗伯特有两个选项，一是与一家欧洲公司合作开发，二是花大价钱买下市场上技术最好的公司INET。我们知道，罗伯特很喜欢开发新技术，但他的选择不是自己开发，而是在2005年收购了INET的母公司极讯，这笔收购让纳斯达克进入高杠杆的状态，背上了9.55亿美元的新债务。
可能有人会想，明明可以自己开发，为什么要花大钱买呢？是觉得纳斯达克做不出来吗？这就要说到，罗伯特在书里分享的一个重要策略了：“买下赢家”。曾经，罗伯特也倾向于自己研发新技术而不是收购，但前上司告诉他，“年轻人，你不明白，这不是承认失败。买下赢家这一招很灵。”
买下赢家有多灵呢？极讯能为纳斯达克带来很多好处。它拥有当时最先进的技术，技术架构很简单却很成熟，运行成本比许多竞争对手都低，能为纳斯达克节省大量时间和资源。同时，这笔收购也能在最大程度上降低失败的风险，因为能够成为行业赢家的企业，都通过了市场的检验。此外，极讯还拥有最大的市场份额。
罗伯特在纳斯达克担任CEO期间，称得上是收购狂魔，总共进行了45次收购，当然，每次收购的目的都不一样，比如，收购BRUT是为了市场份额，收购极讯是为了技术，还有的收购是为了实现全球扩张。
这些投资和战略收购奏效了，2007年时，纳斯达克的交易平台领先于整个行业，用罗伯特自己的话说就是，“在技术上跌跌撞撞多年之后，纳斯达克终于找对了方向。我们拥有了血统最好的交易平台和与之相匹配的最优秀的技术团队。”
在纳斯达克任职期间，罗伯特带领公司进行了文化转型和技术转型，带来很多重大变化。其实他自己也发生了很多变化。他学到了，客户来纳斯达克上市，并不是完全出于理性或财务方面的原因，还包括很多情感成分，比如，有的创始人想看到自己公司的名字能跟全球最优秀的科技公司排在一起。再比如，他还学到了，做一个讨喜的社交人物、建立人际网络是工作中必要的一部分。
不过，罗伯特在纳斯达克学到的最重要的一课，可能是他在脸书上市时学到的：在某一时刻正确的方法，换了个时间可能就不再正确了。也就是说，某个正确方法此前能够带来功效，并不代表它一直会这样下去，假如情况变了，正确方法也会带来威胁。
接下来，我们先来看看罗伯特是如何整合好这些收购的，然后再来仔细看看，罗伯特学到的这一课。
我们知道，收购带来好处的同时也会带来麻烦。纳斯达克经历了这么多场收购，最显而易见的麻烦有两个：不同系统的整合，以及不同组织文化的融合。在罗伯特的带领下，纳斯达克在这两方面都做得不错。
先来看系统整合。纳斯达克的团队需要把从BRUT、极讯等公司收购来的技术引擎，整合成一套集成系统。出乎罗伯特意料的是，负责整合的技术团队很好地完成了这个任务，“他们的生产力突破天际。在任何正常的生产环境中，整合两套独立的匹配引擎至少要用两年时间，而我们一年就整合了三套。”
技术团队的高效运转，离不开罗伯特的支持，以及不同文化之间的融合。罗伯特都做了什么呢？
我们以INET团队为例。这个团队有一种独特的文化：反叛且理想主义。来到纳斯达克后，他们依然保留原先的倾向：不穿西装戴领带，只有牛仔裤和凉鞋，反权威、反等级制度、不追随主流，等等。
罗伯特对组织文化一贯有自己的坚持，那就是一个组织应该建立一致的文化，但面对高效的INET团队，他打破惯例，做出了妥协。既然他们拿出了成绩，罗伯特不介意出现一点文化冲突。于是，这个团队在纳斯达克这艘巨舰内部，拥有不同寻常的自由，就像一个创业团队。罗伯特允许他们自己控制改造交易系统的整个流程，允许他们对技术世界保持部分不透明，允许他们抵制传统的运营管理形式。罗伯特的妥协和支持，是这个团队工作效率超高的部分原因，但也为日后埋下了雷。
时间来到2012年5月18日，脸书在纳斯达克挂牌上市。这一天理应是罗伯特最值得骄傲的一天，然而，在这天，他经历了职业生涯中最艰难的一个瞬间。纳斯达克的系统出现了故障，好几个小时内，很多投资者们都不知道自己以什么价格买卖了多少脸书的股票。
事发当时，罗伯特他们也搞不清楚状况，后来才知道，是系统中的一个设计缺陷搞砸了这次上市。罗伯特在书里解释了这次事件，他认为，这次事故的罪魁祸首是纳斯达克工程团队的文化，“正是我那支超级天才的开发团队为了追求完美，把好东西变成了敌人，但这并不意味着该怪罪哪个真正的人。”
这个团队正是罗伯特培养起来的，他允许这个团队像创业团队一样工作。在他的帮助下，纳斯达克创造出了一种“工程友好”文化，就是在这种文化氛围下，出现了搞砸脸书上市的系统设计缺陷。
不过，罗伯特对此并不后悔。在他看来，这种文化并没有错，当纳斯达克因为技术落后而遭受威胁时，这种文化就是当时的“正确方法”，是它让纳斯达克在市场转型时期保持领先。但经过前期的文化转型和技术转型，以及大环境的转变，纳斯达克面临的生存威胁已经大大减少。时代变了，正确的方法此时也不再正确了。
如今，可靠性事关生死，纳斯达克需要采用更加保守的方法，继续提高可靠性。对于交易系统来说，提高可靠性意味着封闭，一旦过度封闭，就可能伤害到创新。摆在罗伯特面前的两难问题是，如何在可靠和创新之间取得平衡。他需要为纳斯达克找到一个合适的IT人才，既有舞者的优雅，又有士兵服从命令听指挥的姿态，而且能在两者之间切换自如。后来，罗伯特找到了这个人，就是布拉德·彼得森，他完美符合罗伯特的要求，既能引入偏保守的政策路线，也能保护创新精神。
在罗伯特的带领下，纳斯达克从濒死转为重生：纳斯达克成了一家上市公司，就是在纳斯达克上市的；纳斯达克成功吸引了市场上三分之二的IPO活动，在竞争中开始占据优势；2007年，纳斯达克成为美国交易量最大的交易所。
不过，罗伯特并不满足，他孜孜不倦地进行收购，不过，他这时的主要目的，已经不再是站稳脚跟，而是全球扩张，要把纳斯达克打造成全球第一交易所。这些收购中有成功，也有失败，比如，2011年时，纳斯达克在不管对方是否同意的情况下，对劲敌纽交所发起收购要约，罗伯特与美国司法部进行讨论后，才宣布放弃。
2014年时，罗伯特意识到，纳斯达克已经是一家全然不同的公司了，自己变老了，“没人能保证2003年的罗伯特·格雷菲尔德能应对2014年所特有的挑战”，他开始为纳斯达克寻找下一任CEO，然后在2016年卸任。
《市场推手》这本书的精华内容已经解读完了。如果你对纳斯达克的这段历程感兴趣，可以在得到电子书找来原书看看。
我们知道，罗伯特带领纳斯达克经历了文化转型和技术转型。围绕着“人事第一”这个理念，他重整了纳斯达克的组织，引入了优秀的精英，通过检伤分类，识别出拯救纳斯达克的核心任务是重振股票交易业务，而做到这点需要全面升级纳斯达克的技术。“买下赢家”策略，让纳斯达克拥有了技术血统最好的交易平台和最优秀的技术团队。不过，正是罗伯特对这支团队的支持和妥协，才出了脸书上市当天的故障，他也从中学到了重要一课：在某一时刻正确的方法，换了个时间可能就不再正确了。
最后，我还想说说我从罗伯特身上学到了什么。罗伯特刚到纳斯达克时，每一项业务里都有一团乱麻。对于如何解开乱麻，每个人的方法可能都不一样，有的人想快刀斩乱麻，有的人想从最简单的地方入手。而罗伯特的方法是，“从熨不平的地方开始”，也就是从问题严重的区域着手。身为领导者，他认为自己的任务是关注那些行不通的东西，把乐观主义和批判性视角调和在一起，“把光线照到模糊、混乱或冲突的地方，因为你知道，等你创造出清晰、一致的解决途径，你就找到了杠杆”。
撰文、讲述：杨蕾
脑图：摩西脑图工作室