揭秘：阿里政委为何这么牛？

看电视剧学企业管理的主意，听起来十分不靠谱，但是放在马云身上，就突然变的合理起来。

当时，马云刚看完电视剧《历史的天空》和《亮剑》，觉得军队的思想政治工作更强大，尤其是在阿里当前公司层级增多、跨区域发展的背景下，如何让一线员工保持价值观的传承，又能支持业务发展。

于是，“政委”就成了一个巧妙的载体。

这套之前谁也没有玩过的管理套路，就这样在阿里生根发芽，并且逐渐发展壮大。

01

2005年，阿里开始实行政委制，当时阿里业务的发展速度，远远超过了组织发展的速度，于是就暴露出了两个非常明显的问题：

一是：组织发展跟不上，干部不够用；

二是：员工工作压力大，感到不快乐，导致离职率很高；

为了解决这种问题，阿里政委应运而生。

以至于后来外人眼中的“阿里政委”，日常就是陪聊，整天看团队、送温暖、聊家常。比如问员工买房没？有娃没？工作啥困难？客户啥情况？

所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

比如，2011年底，马云为了让HR更加了解业务，扎根一下，于是一声令下：阿里集团的HR部门被拍扁，HR转型去做政委，也就是外部所说的HRBP。

但是并不是什么样的HR都能转型去当政委，在阿里的政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。

并且除了你出身优秀这个硬性条件，这个岗位还有一些特殊要求，比如：

政委要参与到业务会议中，并且结合多个业务板块，从全局的角度真正提出有针对性的、专业性的、甚至是冲击性的问题。

政委要和员工真正的交心、聊天，了解员工的现状，不仅是业务状况，还有家庭情况，家里都有什么人？都在干什么？有什么困难？……

让员工真正的觉得温暖，并且觉得被理解。

所以，政委不仅要懂业务逻辑，还要识人心懂人性，这样一来，业务进展遇到了什么困难？员工个人出了什么问题？政委才能一下子就出来，及时能够采取措施解决。

02

阿里政委结构框架下图所示。首席人才官(CPO)下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。

政委相对于HR具有很大的灵活性，层级中的每一个节点都是由小的战斗单位构成，他们有充分的决策权，

“政委”在阿里，是一个“上得厅堂，下得厨房”的定位。

所谓上得厅堂是指能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。下得厨房是指做有温度的HR，陪伴员工成长，敢于说真话。

简单来说，阿里政委主要负责个体和组织两个不同层面的工作。

在个体层面：

1.为员工提供关怀，做员工的“贴心小棉袄”、“知心姐姐”。

阿里政委除了参加业务开会之外，还会陪一线的员工，比如销售人员到市场去陪访、去拎包，直接接触到员工的工作场景，听到员工和客户最真实的声音，给予最有效、最真诚的关怀。

在传统企业里，HR都是遇到问题时有目的性的找员工谈话，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊，给员工做访谈的时间大概占到50-60%。大到团队工作是否需要协助？有没有困难？小到他娃儿要读小学还是幼儿园？

总之，全方位立体化的关怀到位。

2.提高团队的士气，加强文化建设。

政委需要及时感知团队状况，士气低落就振奋一下，士气高烧就适当降温一下。在阿里，有一个著名的“阿里十派”，由政委和员工共同经营，而这部分政委的任务就是带领大家吃喝玩乐，甚至还会让员工的家人一起来玩，帮员工赶走坏心情。

在组织层面：

1.搭场子，构建各级之间的沟通桥梁

团队内部的沟通问题，是让很多管理者头疼的问题，而政委的工作就是要用心去搭建员工之间、员工和主管之间、员工和经理之间、主管和主管之间最真实有效的沟通渠道，进而来确保组织相对的公开透明，兼顾效率和执行力。

2.负责所在区域的所有六大模块工作内容

对于政委来说，所在区域的所有工作都是需要一个人来操作的，包括员工关系、招聘、培训协调，还有绩效等。

并且政委通常要单独负责一个项目，这就要求政委有过硬的业务能力，而在这些基本工作中，政委和HR最根本的区别就是WHY和HOW的区别。

所以，政委这个工作，不仅要懂业务逻辑，也要懂内部系统，更重要的是要识人心、懂人性。政委不仅仅是给别人赋能，给身边的团队赋能，同时，员工和组织也在给政委赋能。

03

想要达成个体和组织层面的双重目标，同时也要求政委拥有六个核心能力：

 第一，客户感知和客户导向。 

政委要清楚的知道自己的客户是谁？因为只有明白了客户跟客户价值，你才知道如何去作用到员工的个体层面，知道他如何成长。

比如，只有知道销售是如何跟客户沟通、如何达成结果的、如何成长的，你才能知道在整个销售职业生涯发展过程当中，有哪些点会遇到低谷、有哪些点可能会遇到瓶颈和障碍。

 第二，懂业务逻辑。

你要知道业务是怎样运作的，要去参加很多业务部门的会议，要知道业务背后是什么，逻辑是什么。只有当你懂业务逻辑，有机会跟业务对话的时候，才可能有话语权。懂业务，才能有底气，才敢说对与错。 

第三，懂内部系统。

对政委来讲，要非常了解内部系统流程。政委不是简单服务于某个员工，也不是服务于某个leader，我们是服务于这个组织的，所以你要非常了解整个组织。

 第四，懂HR的专业知识。

专业知识的背后是一些最基本的常识，是需要了解清楚的。

第五，识人心，懂人性。 

HR最核心的能力还是跟人打交道。一位B2B的大政委对他手下小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。

 

第六，政委的第一要务，是视人为人。

就是怎样把人当成人看。因为在那些不太成熟的业务leader眼中，员工就是帮助他完成业绩结果的机器。

比如，一个业务leader和政委准备要开一个业务会议。业务leader在关门开会的一刹那，发现自己包里的烟没有了，然后就对着门口的销售下属说，“xxx，你帮我卖一包烟去吧！”。

这句话不巧被屋子里的大政委听到了，结果，那天下午，他们业务会议内容跟业务完全没有相关，而是一直在讨论“关于你让下属买一包烟”的议题。

还有一个政委，是个小男生，却比女生还贴心，记得23个女孩子的生理期，记得每个人家里有几个小孩。而且他经常给中午忙得要死的人带午饭。每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了

这些都看似小题大作，实则很简单，就是“把人当人”，而不是当成工具。

讲到这，也许有人会说，我的公司不像阿里巴巴那么多人，也不需要那么多人，所以不需要考虑这么多。

但是实际上管理的难度其实不仅是人多，也是对人性人心的管理，300人和30000人的管理难度肯定不一样，但人性和人心的规律是一样的。

规律如来，如实观照而已。这也是阿里巴巴的政委体系值得很多管理者借鉴的地方。