项目经理的9大禁忌
01
太听话
“我就是个干活的，领导让我干啥就干啥，错了是领导的事。”这种心态，千万不要有！
项目经理是对目标负责的管理角色。“对目标负责”就意味着，不管过程如何，最后目标没有实现，你就要背锅。
况且，你听了领导的话，把项目做砸了，你也不可能跑去和领导争辩：“我是听了你的，才把项目做砸了的”。
成熟的项目经理，会在战略和需求上，充分理解上级的意愿。在执行上，灵活应变。久而久之，领导会对你更放心。
02
计划不明
某项目上马之初，管理人员如果忽视了项目前期准备，只对工作做出每月计划和每周计划，但并未细化，空有工作目标。项目开始后，中层管理者及执行者对阶段目标解读不同，最后导致结果不同。
03
越限下达指令
任务下达要责任到人，最好不要越限下达。因为你不了解每个人的具体情况，一个开发人员的任务情况，只有其开发经理最熟悉。
如果是部门经理下达任务，就先下达给开发经理，然后由开发经理下达给开发人员。
如果其他开发小组需要其他人帮忙，则需要向部门经理申请，由部门经理协调，然后下达任务到开发经理。这样，一切都清晰了。
04
会议太多、太长
虽说只有开会才能了解项目进度，但是一定要严格控制频度和时间。
很多开会说的都不是正事，大多时间都在扯皮。与其浪费时间在这里，还不如让团队多花点儿时间在工作上。
05
主次不分，考核不明
工作内容，没有分类处理。工作中出现的问题，也没有分类处理，眉毛胡子一把抓，哪个问题来了就处理哪个问题，造成项目失控，有效工作时间减少。
对于项目人员考核，没有明确和坚定的标准，管理松散，导致纪律性不强，执行中明显出现偏差和不足，最终使项目偏离目标。
06
各自为政，团队不合
团队管理没有明确的分工，各自为政。没有沟通和交流，各自进度无法共享，问题也无法共同处理。
开展工作时，没有明确的目标，导致团队成员理解差异、思想没有得到统一，最后靠强硬的政令和权力的级别推动项目进展，项目由主动推进变成被动执行，执行效果差别很大。
项目开始后，计划调整没有同步，调整前没有告知其他成员，相互间沟通不及时，对自我工作没有统一的规划和控制系统，造成认知的空挡和误解，削弱了团队的积极性。
07
偏离执行，态度不正
对工作理解不深，追求对自我有利的工作目标和工作地点，在执行中缺乏对工作的整体认知。例如，为了兼顾其他个人利益，争取在方便自己的地点工作而不是按工作原则进行分配，最终影响了工作。
因为项目团队思想没有统一，存在各自认知偏差，本身对待工作的态度不同，导致工作中执行偏离，并对偏离后的调整认知不足。
看到这里，其实很多读者会发现，做好一个项目所遇到的困难远远不止这些，笔者在这里只是引玉之砖，希望能起到一定的作用。
08
不懂团队建设
虽然很多项目经理都是“工作狂”，但你千万别拿自己的标准去要求团队成员。跟你干活的这些人，不是机器人，也有累和烦的时候，如何调节这些人的心态很重要。
硬活每个人都能干，可是对于沟通和团队建设这些软技能，并非每个人都能干好。这个才是辨别一个领导是否能够胜任的主要因素。
不懂得发展自己的团队，即使你是技术大牛，经验十足，也不是个合格的项目经理。
懂得搞团队建设的项目经理，能让每个成员共同为目标而努力，实现1+1>2的目标，体现团队的优越性。
如果项目经理没发挥这方面的作用，长此以往，人员变动频繁，干活的人唉声叹气，整个工作氛围死气沉沉，工作效率低下…最后弄得人心涣散，团队散了，项目完了。
经常组织活动，丰富大家的业余生活。既能增进彼此的了解，也能增加大家的幸福感。并且团队的凝聚力也会在潜移默化中有所提升。
09
批评多多，吝啬鼓励
项目经理对于团队成员出现的问题，不能一棒子打死。即使代码写得的确很烂，但是也要中肯地给予一些合理化建议，千万别说这种话：“你写的什么代码?“”找个高中生都写得比你好，我看你这么多年白学了。“
这样苛刻的语言，有几个能容忍得了。有的直接走人，有的即使忍痛留下来，工作积极性也会大打折扣。
工作本该是轻松、友爱的气氛，别搞成死敌较劲。多说些鼓励的话：“这次没干好，下次努力，私下下功夫夯实下基础。”“这次有进步，干得不错。”“很好，很强大，大家辛苦了。”
尽管是简单的几句话，但在团队成员心理可能引起蝴蝶效应，工作更加努力。
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