摘要：在金融脱媒的大背景下，客户交易加速互联网化、移动化、商圈化、场景化，网点客户到访率持续下降，网点获客活客能力亟待提升，以交易功能为主的传统物理网点迫切需要转型。加快推进网点智能化、轻型化战略转型，推动网点功能再定位、价值再发现、效能再提升，是形势所迫、客户所需。当前，银行业正经历百年未有之大变局，正经受内外部双重压力，外有国家政策、经营竞争环境、科技发展、客户需求等因素的强烈冲击，内有解放劳动力、提升经营质效等因素的强烈驱动，挑战前所未有，机遇前所未有。本文在分析商业银行网点转型驱动因素基础上，总结了国内外银行网点转型的实践探索，最后提出了未来展望。
关键词：商业银行；网点转型；实践；思考
网点①是商业银行的基本经营单元，是服务客户的前沿阵地，是银行经营理念和管理水平的集中体现，一直以来，都是商业银行核心竞争力之所在。近年来，金融脱媒趋势已成，互联网金融飞速发展，客户个性化需求日趋强烈，网点运营成本费用大幅增长等，给传统物理网点的经营管理模式带来极大挑战，传统物理网点到了求变图存的历史关口。
（一）同业竞争日益激烈
一是随着国家金融政策进一步放开，银行业准入门槛进一步降低，更多银行业金融机构加速涌现，加之银行、保险、证券等金融混业经营渐成主流，鲶鱼效应初显，为应对竞争，各银行频出“奇招”，进一步加剧竞争，粗放式决策、撒网式营销、被动式获客等银行传统打法越来越没有出路。二是第三方支付、虚拟银行等金融新业态，借互联网的便利性，迅速跑马圈地，不断蚕食银行的传统市场②，给银行经营造成极大冲击。
（二）客户需求多元多变
一是客户结构变化。中青年已成为金融消费的主体，他们对金融服务的体验、创新要求更高，更注重产品服务的多样性、多变性。二是客户金融习惯改变。随着数字技术、通信技术的广泛应用，客户获取金融服务的渠道偏好（Batiz Lazo,2017；李海峰，2016）发生改变,网点客户到访率，网点对客户的触达率、渗透率明显下降③，客户对传统物理网点的依赖明显下降。三是客户业务需求变化。客户存款理财化趋势明显，资产管理意识增强，信息咨询和一站式综合金融服务需求强烈等。围绕客户需求变化，将网点打造成金融服务咨询中心（Marta等，2017），以复杂金融产品和专业化咨询服务为主（欧明刚，2015），实现网点定位从交易操作型向营销服务型转变，最终走向投资顾问型（吴振武，2016），对网点进行重新定位势在必行。
（三）科技发展挑战巨大
科技发展日新月异，机遇和挑战并存，抓住了可实现弯道超车，甚至一骑绝尘，失去了则淡出舞台中央，甚至一蹶不振。这方面的例子不胜枚举，如智能手机技术成就了苹果，数字技术终结了柯达。银行与金融科技具有天然的粘合性，特别是网点的功能形态，更容易被金融科技赋能和改变（唐兆涵，2019）。对整个银行业来说，每次金融科技的发展应用都是一次行业洗牌。如，借助现代通信技术，移动端成为争夺客户、做大流量的核心入口，且大有愈演愈烈之势，已成为互联网金融竞争的主战场，这也正是各银行加快布局移动端渠道，积极推进掌上银行战略的根本原因。再如，借助物联网技术，箱包、票据、贵金属等实物实现了自动识别、实时监测、自动清点等自动化管理，将来，基于具体领域和具体场景的局域网，会是物联网应用的主阵地。
（四）变革呼声日益迫切
一是网点功能标准化配置的必要性降低。网点功能重叠、区域交叉、差异化定位缺乏等，导致网点服务结构性矛盾突出，简单服务“过剩”，个性化服务、复杂业务处理能力“紧缺”，投资咨询能力“空白”，网点迫切需要“功能重置”。二是网点经营的财务制约日益突出。网点场地、人员配备等费用是商业银行最主要的成本费用。近年来，受房产、人力、设备等成本上升影响，网点建设和运营成本增长明显，以至营收增长难以完全覆盖成本费用的增长④，物理网点运营成本快速升高与创效提升缓慢的矛盾日益突出。只有推进转型，提升人均效能、点均效能，全面提升竞争力和价值创造力（魏鹏，2018），才能破除网点经营的财务制约。
在客户金融交易加速去网点化、金融科技迅猛发展、互联网浪潮涌动等背景下，国内外银行业加快推进新一轮网点转型，探索实践了很多新理念、新模式、新方法。
（一）国外商业银行的实践探索
国外银行或将网点融入生活圈，或丰富网点服务内容，提升网点获客活客能力。纽约银行在网点举办艺术展览、ING银行设立“咖啡厅银行”、富国银行在超市和百货商店等人群密集地方设立超市银行等，根本目的是迎合客户、吸引客户，跨界引流，降低成本。这些做法，有很强的借鉴意义，以富国银行为例，主要有三个方面：一是网点“超市化”，增强一站式服务。早在2002年，该行就提出了网点“超市化”的转型方向，打造能为客户提供任何金融产品和任何金融服务的“银行超市”。“银行超市”的运营，一方面大幅提升交叉销售能力，批量获客固客；另一方面节约客户时间成本，在获得一站式服务的同时，还能享受定制化服务，客户体验极大提升。二是打造“迷你网点”，实现无柜化运营。减少面积，不设柜台，仅配备必要的智能化设备和服务人员，轻型化运作。这种运营模式，为该行节约了近50%的成本，同时，无柜台、无纸化的业务处理方式，大大缩短排队时间。三是加大科技应用，增强交互式体验。在网点智能化方面，该行无疑快人一步。在国内ATM机普遍只能提取百元面值现钞时，该行ATM机已实现多面值取现，同时，依托大数据技术，提供个性化界面，依据客户交易记录设置相关功能，实现客户与远程客服和客户经理实时交互等，个性化、定制化的服务增强了客户的体验感，增强了网点获客能力。
（二）国内商业银行的实践探索
国内商业银行以智能化、线上线下一体化为导向，优化网点布局，加快推进网点转型。建设银行实施网点智能化建设，平安银行打造线上“智能门店”，农业银行加快线上线下一体化建设等，主要路径是开放创新，科技引领，重塑网点竞争力。下面透过农业银行新一轮网点转型实践分析，一窥商业银行网点转型的方向和路径。农业银行新时代网点转型以“三减两增一改”为总体要求，以效能提升为目标，以智能化、轻型化、线上线下一体化为导向，以网点金融生态圈建设为主线，打造全方位的网点金融场景，着力提升网点营销服务能力、风险管控能力、价值创造力和市场竞争力。具体实施层面，注重网点功能定位、运营模式、管理模式等的求“变”，注重网点布局、功能分区、劳动组合等的求“活”，注重客户体验、营销服务、系统流程等的求“新”，重塑商业银行“获客、活客、留客”商业模式，推进经营理念、客户服务、营销模式、管理决策等全面转型。一是交易功能再定位。加大超级柜台等智能设备布放，迁移柜面交易，实现柜员操作向客户自主操作的转变，进一步推动“金融科技解放人”、“运营流程解放人”。根据网点自身实际和客群特点，实施分类管理，进行业务交易功能差异化安排，实现全功能网点与部分功能网点并存，线下与线上渠道互补，达到交易功能线上线下全覆盖、有侧重。二是营销服务功能再定位。设置集引导、服务、营销、操作“四位一体”的大堂经理岗位，走出柜台的柜面经理转型为大堂经理或客户经理，加强柜面经理和大堂经理交流轮岗等，强化岗位融合，突出全员营销。进一步巩固网点的线下营销服务主阵地作用，加强网点厅堂场景建设，加大营销触点布设，提升厅堂营销触达率，突出全区域营销。积极开展等侯时微沙龙活动，实施办理业务间歇扫码推介模式等，推动全时段营销。三是体验展示功能再定位。利用数字货架实现产品统一准入、统一发布、集中展示，变产品管理的“上面千条线，下面千条线”为“上面千条线，下面一根针”，实现产品展示体验的集中化、标准化。借助智能茶几和扫码体验设备等智能工具，产品营销与游戏休闲高效融合，提升客户体验的智能化、趣味化。大力推进电子化展示，改变“易拉宝”到处有、公告栏随处设、宣传折页处处堆的现状，创造宽敞整洁的环境，推动客户体验的舒适化。打造特色网点、特色专区、特色场景，为客户提供线上渠道难以提供的差异化服务，实现客户体验的个性化。一是整体布局再调整。因人设点，网点布局随着人口流动而调整，从业务萎缩的地区转移到业务增长的地区，这是自然而然的选择（O.Emre Ergungor,2010）。新设和迁移网点，优先选择新城、园区等人口流入多、服务需求相对旺盛的区域。因地设点，由于大量青壮年劳动力流出，农村和县域人口结构老龄化特征明显，当地客群对网点依赖性强，加之服务三农、普惠金融、脱贫攻坚等国家和社会责任所系，需确保此类地区一定的网点覆盖率。二是厅堂布局再调整。扩大智能服务区，提升柜面业务分流率；灵活配置人工柜口，解放劳动力；设置财富管理区、特色专区等，多种形式提供专属服务，提升对高净值、高贡献度客户的服务能力；优化厅堂布局及动线设置，改善客户体验，增加营销机会；共享办公资源，集约办公，降低成本。一是重构管理决策模式。加强大数据应用，依托行内系统、互联网、第三方等渠道，构建自动加人工、内部加外部、金融加生活的网点信息采集新模式；建立常态化大数据分析应用机制，构建完善数据模型，精准营销、精准决策。打破部门壁垒、管理鸿沟，成立跨条线跨层级、灵活作业、因需而设的营销敏捷团队，敏捷创新、敏捷营销。利用生物识别、智能合约、人工智能等新技术，强化交叉验证，实现交易直通，推进系统直联，实施精准监控，构建覆盖事前、事中、事后的全面运营风险管控体系。二是重建营销服务模式。着眼于网点可持续发展，扎根网点周边金融生态，绘制网点金融生态图谱；充分利用外部数据平台查询构建周边客群全息表，多维度筛选、拓展网点营销服务范围；构建网点消费金融生态圈，打造特色网点金融生态圈等。以网点金融生态圈建设为基础，顺应客户行为线上化、场景化趋势，打造场景化获客、活客新模式；加快构建一批核心业务应用场景，丰富网点内部场景，拓展供应链式应用场景等。三是构建数字化运营体系。应用金融科技，构建数字运营共享平台，积极推进数字账户、数字认证、数字支付等基础设施建设，打造数字化产品和标准化服务模块，实现无介质、无断点、全时空的实时交付。一是加快线上线下一体化。加快线下业务向线上迁移，打通全渠道信息传输通道、产品加载通道，实现产品、业务功能在线上线下的快速切换，提升线上线下协同效率，并为客户提供一致性体验。二是实施“线下+线上+远程”三轮驱动。推进远程银行中心建设，以远程交互系统为平台，加强在线专家实时服务，推动线下网点和线上资源优势互补，为客户提供“你需要我就在”的专业化专属服务。三是构建“网点+场景”的渠道新模式。积极推进智慧校园、智慧社区、智慧出行、智慧园区等智慧场景建设，将外部场景打造成可移动、广辐射的“网点”，以银行物理网点为基地，以外围场景为触角，构建“1+N”的服务渠道网络，提升服务覆盖面。一是持续优化业务流程。实施柜面业务综合化改革，持续推进柜面业务电子化，降低网点纸张等办公耗材成本，减少打印设备等投资，节约纸质档案运维成本。积极推进移动授权审核模式，持续推进开户等基础和关键业务环节的集约化、智能化，推动运营流程变革，减少客户体验的“堵点”“痛点”，改善客户体验。二是重塑厅堂营销服务流程。根据网点布局和客群特点，以数字货架、扫码体验设备等为载体，依托客户动线，增设营销触点，将爆款产品及触点布设在进门、等候等关键区域，推动全方位无感营销，变被动营销为主动体验，变单次营销为复合营销，增加产品触达率和渗透率。加强网点人员培训，明确岗位职责，完善线上获客网点落地营销服务流程，确保线上获客线下有承接、接得住。三是重塑外拓营销服务流程。依据网点金融生态图，开展大数据分析应用，寻找目标客户，组建敏捷营销团队，开展外拓营销，精准匹配场景，对接客户需求，并持续跟踪、评价、维护，变传统的关系营销、经验营销为大数据营销、敏捷营销，不断完善外拓营销服务流程。一是分类施策降成本。根据地理位置、资源禀赋、客户结构等，对网点进行分类管理，实施差异化经营，提高经营规模与成本费用的匹配度。中心区域的网点覆盖全功能、全品种，特别是补齐复杂业务处理能力、高端客户服务能力的短板；非中心区域的网点适度控制规模、业务品种，定位轻型化、差异化、多样化。二是优化考核增动力。探索建立适应网点转型的考核激励机制，推进网点绩效管理系统建设，创新引进影子考核等方式，将场景、流量等纳入考核评价指标体系，提升网点价值创造力。创新客户经理及团队考核激励机制，建立以业绩为导向、公开透明、有数据支持的考核体系，激发全员营销活力。三是加强培训增能力。建立网点转型联动培训机制，转岗培训和专业培训相结合，统一培训与差异化培训相结合，提升网点人员专业业务能力、营销服务能力，打造网点复合型、营销型人才队伍，尽快形成人出得去、客引得进、量上得来的经营新业态。通过扎实推进各项工作，网点转型成效初显。转型一年来，该行实际压降网点营业面积近12万平方米，压降高柜6,500余个，释放柜面人员7,000余人，全部充实到厅堂和外拓营销队伍。柜面综合化改造后，全行每年可节约打印纸等办公耗材成本近6000万元，每年节约打印设备等投资近1亿元。网点业务处理效率明显提升，柜面常见业务处理时长平均减少20%左右，新一代超级柜台对柜面业务的替代率已达92%，各项业务处理效率平均提高2-3倍，客户体验明显改善。通过加强转型顶层设计、制度流程变革，解决了长期以来一直困扰农行的网点多头管理、分散管理的深层次问题，理顺了网点管理体系，客户体验的堵点、痛点有所缓解。实践表明，“金融科技解放人”“运营流程解放人”的方向是正确的，“三减两增一改”的目标是科学的，智能化、轻型化、线上线下一体化的路径是有效的。
从国内外同业的网点转型实践看，立足改善客户体验，加大网点引流，重新定位网点，推进智能化、轻型化、线上线下一体化，是此次网点转型的典型特征，从中依稀可见数字化的影子。但是，银行核心系统基于人工操作流程设计，制约了智能化、自动化的进程；很多业务尚无法在线上线下自由切换、体验不一致，影响线下业务线上化；数据格式不统一、标准不统一，数据处理能力不足，大数据的应用水平较低等，与数字化要求的互联网化、智能化、数据化、开放化相比，仍有明显差距。随着基于数字基础设施的核心系统重构，监管对数字货币、数字认证等数字化建设的认可，网点智能化、自动化水平将持续提升，网点也将由智能为主、人工为辅的类智能化时代过渡到自动化、程序化的智能化时代，并在设备具有学习、记忆、分析能力后，进阶到智慧化时代。
（一）类智能化
受监管要求、数字基础设施建设、客户习惯等外部因素及“部门银行”、数据孤岛等内部因素的共同制约，此次网点转型难以完全“放开手脚”，智能化、一体化更多体现在“形”上，有些甚至就是简单的“移动”和“相加”，尚谈不上“形神兼备”，在核心业务系统重构和数据架构重组前，智能和人工两种模式将并存。一是功能定位完成转变。普遍来看，网点由交易操作型为主，转为营销服务和体验展示为主、交易操作为辅，部分网点已具备较强的财富管理、信息咨询能力，有限功能、程序固化的智能投顾、智能大堂广泛应用。相应的，网点人员由交易型、专业型转为营销型、综合型。二是业务高度智能化。网点绝大部分业务或业务的大多环节均可自动化处理，绝大部分介质已实现电子化。自动审核业务范围的扩大、对外接系统的不断开放、与企业ERP直联的推进等，必将持续增加业务处理的自动化程度。当然，监管要求的身份验证、面对面实物交付、跨系统复杂业务处理、投资咨询等还需人工操作，无法完全自动化。三是流程高度集约化、简化。客户对良好体验的不懈追求，互联网金融机构的不断施压等，决定了商业银行流程优化的步伐不会停歇。网点非实时业务环节一定是能收尽收，集中到后台。自动审核、交叉验证的范围持续扩大，系统内嵌的业务和环节越来越多，该简则简，业务直通率、系统直联率持续提升。冗余环节，特别是基于旧作业模式下风控规则设计的流程，则应减尽减，流程更简洁、更顺畅。
（二）智能化
数字账户等数字基础设施，具有可编程、智能化、全线上化的特点，为商业银行重构核心业务系统、重建数据架构、重塑业务流程，从而推动经营管理的全自动化、智能化创造了条件。一是业务处理自动化、智能化。随着数字账户、数字认证、数字货币、数字支付等数字化基础设施建设的完成，通过对账户、认证、票据、支付等系统的重构，以数字形式记载和驱动业务全过程，将业务规则抽象成参数、程序等计算机逻辑，对业务申请、处理、审核、交付等全部环节，进行数据模型交叉验证和流程自动控制，实现业务全生命周期的数理环境运行，达到业务全自动化处理，网点运营、营销服务可完全脱离人工操作。二是银行功能融合化。网点类智能化时代，“互联网+”、“线上+线下+远程”、“网点+商圈”、“网点+场景”等模式，其特征是相“加”，智能化时代将蜕变为相“融”。数字化信息的制式化、易识别、可读取、可复制、开放共享，打破了行业界限，消除了数据隔阂，不同行业之间、不同渠道之间可实现快速融合、深度融合。就银行而言，一方面，内部业务系统统一整合，信息实时互联互通，产品服务集中到云平台共享共管，实现业务、产品、信息高效融合，“你有我就有”，网点据需配置、实时配置、灵活配置。另一方面，混业经营、跨界展业，为客户提供一站式金融服务和一揽子金融方案，势成必然。三是线上线下远程一体化。推进数据架构统一设计，加强产品业务优化整合，银行各类功能均可独立或主要通过线上渠道实现，线上主渠道、主阵地作用进一步巩固。网银、掌银与网点智能设备、移动智能设备、互联网平台小程序、APP无缝对接，实现“网点即线上”。网点人员、管理人员、在线人员三类人员组成敏捷团队，敏捷创新、敏捷营销、敏捷服务，推动线上线下远程三轮高效协同运作。
（三）智慧化
随着人工智能、数字化、网络化等的高度成熟，以智能设备为主要载体的银行渠道或平台，必将发展出会学习、会记忆、会应对的类人属性，银行也将正式进入智慧化时代。一是客户服务的智慧化。Bank 4.0时代，客户的金融服务需求层次进一步提升，由“及时、恰当的感知和响应”上升到“实时、正确的感知和响应”。大数据、云计算、人工智能等先进技术与银行业务产品深度融合，客户需求的信息源极大拓宽，客户微表情、行为轨迹等都将成为有价值的信息，网点等各类渠道平台通过学习记忆、实时分析处理海量数据，从而为客户提供实时、正确的智慧化服务。二是银行“无所不在”。数字化基础设施内容持续扩大，应用范围极大拓宽。通过将数字化基础设施封装成标准化组件，在部门、分支机构、外部合作者间输出共享。根据场景需求，灵活调用基础设施组件，快速组装成新产品、新服务，利用应用程序接口（API）等方式，允许第三方获取银行数据和核心能力，把银行渠道平台功能融入各类客户场景体验。可以想见，家居、交通工具甚至演唱会等，都是场景入口，网点场景化、场景即“网点”的趋势越发清晰，真正实现银行服务“你需要我就在”。金融科技时代，商业银行物理网点转型已成共识。能否坚持以客户为中心，重新定位网点，重构业务流程，重建营销服务模式，重塑客户体验，重获客户信任，将成为商业银行获得竞争优势的关键。同时，随着人工智能等科技的深入发展，数字化基础设施的持续推进，网点将先后经历类智能化、智能化和智慧化时代。
注释：
①作为本文研究对象的网点指有固定营业场所、有人员提供服务、有相对固定营业时间的物理网点。
②通过几年的发展，至2017年底，余额宝资产规模15798亿元，较2015年底增长154.42%，与中国银行同期个人活期存款规模几乎持平；2017年，支付宝、财付通等第三方支付平台年交易规模达28万亿元，同比增长40.8%；2018年，蚂蚁花呗发行规模1042亿元，蚂蚁借呗规模为475.5亿元，京东消费金融规模160亿元。
③据《中国银行业报告》统计，2017年银行业金融机构业务离柜交易量同比增长46.3%，离柜交易金额同比增长32%，行业平均离柜业务率87.6%，部分银行90%以上的业务均可通过线上渠道和自助渠道办理。
④2014-2017三年间，工农中建四大行的网点点均费用分别增长115%、44%、116%和86%，但受经济形势、利率市场化和客户金融习惯变化等因素影响，同期网点点均利润分别增长15%、7%、13%和-0.2%，利润增速大幅低于成本费用增速。
[1] 胡志浩,陈涛峰.商业银行网点转型的理论思考及转型趋势分析[J] .农村金融研究,2019(3)：8.
[2] 孙东升,赖成阳.金融科技时代商业银行网点转型的现状及趋势[J] .农村金融研究,2019(3)：14-16.
[3] 李海峰,解超.数字金融、消费者渠道偏好与零售银行网点转型升级探讨[J] .农村金融研究,2019(3)：19-22.
[4] 唐兆涵.数字化时代商业银行网点转型的驱动因素及路径研究[J] .农村金融研究,2019(3)：30.
注：版权归原刊物或原作者所有，转载以学习交流为目的
