以现场管理为主导模式的EPC项目设计管理
以现场管理为主导的EPC项目设计管理思路
以现场管理为主导的设计管理，顾名思义是将设计管理纳入总承包商项目管理，以现场管理专业建议及经验为主导，引导设计形成服务于EPC总承包项目管理、有足够设计深度、更易建造实现的设计成果。方法是在传统模式设计管理的基础上，融合现场管理参与各方专业资源及先进经验形成设计成果。因前期设计成果是设计管理的关键，故总结简要的设计前期管理流程思路如图1所示。
图1-前期设计管理简要流程
作为EPC项目的设计管理人员，首先应转化常规设计思路，秉承在满足业主需求的前提下使设计成果更多地服务于总承包商的原则开展设计工作。前中期与现场施工技术人员紧密沟通交流，通过应用BIM等先进技术对初版设计查缺补漏，整合技术人员施工专业经验提升设计成果可操作性，降低项目实施过程中的施工难度。同时，参考现场管理人员提出的施工措施，如场地规划、物料运输、临时支撑等因素优化设计方案，甚至在设计成果内标示措施要求，使设计成果更易实现，安全可靠，减少后期措施、费用争议。
设计方案经过总承包商务人员比选后确认工艺、材料、设备，在保障业主方总投资要求的前提下，有针对性地缩减亏损项、放大盈利项，实现业主与总承包商的双赢。同时，通过设计、施工、商务的三线沟通，完善材料、设备招采要求，摒弃过时、老旧材料及工艺，增加设计成果确定性，减少大量暂估价及变更等后期商务争议。
EPC项目管理有可将资源前置的优势，设计工作在前中期应充分利用专业分包资源解决多专业碰撞、交界面问题，利用分包的专业能力对图纸进行查缺补漏，在设计成果形成阶段融合专业分包深化设计内容加深设计成果深度，减少设计成果不确定性。这样不但可以增加设计成果可操作性，也可以减少商务争议[2]，为现场施工穿插提供技术支持，从而缩短建设周期。
通过分供方资源紧抓业主总投资及总承包商利润两大关键点，在内部各专业紧密沟通的前提下引入分供方资源、建议，完善项目各系统设计、材料及设备要求，为项目招采提供支持。总承包商在设计成果形成初期便可前置项目材料、设备招采，在保障总承包商利润的同时，减少材料、设备品级、规格确认时间，最终保障项目总工期。工程项目管理的最终服务对象是业主，EPC项目总承包商虽然是集设计、采购、施工于一体进行管理的，设计部作为总承包商的下设部门，仍不可一味追求总承包商利润而忽视业主需求。设计管理的前置条件为满足业主需求，融合施工、商务、分包、分供方等一切资源，形成符合整体项目利益的设计产品，达到业主需求、总承包商利润、社会效益的最优平衡。
EPC项目总承包设计管理建议
1-转变传统设计观念及意识
将设计管理纳入到总承包项目管理中，要改变设计人员的传统设计观念，提高设计人员的项目成本、利润意识和风险意识。同时，也要改变项目施工管理人员的设计把控意识，设计接受EPC项目经理的总指挥、总协调，项目管理人员与设计人员无缝对接、相互促进，真正落地设计与施工一体化。
2-加强专业人才储备，打造全专业技术管理团队
以现场管理为主导的设计管理，需要现场管理人员及设计人员均具备技术、商务、设计、材料及设备等专业知识，而不是各专业人员各自为战。EPC项目应整合各参建、参供单位资源，重点培养复合型人才。同时也应针对EPC项目改变人员薪酬体制，激励人才进步。
3-吸取专业意见，及时复盘经验教训
在EPC项目运营过程中，不断依托专业分包、专业分供方能力完善设计成果，分阶段进行复盘，总结设计方案完善的过程，对专业意见进行收集、分类、改进，形成同类项目设计成果内部交付标准，循序渐进，增强企业内部EPC项目设计管理能力。
4-创新设计方案，降本增效管理
吸取行业新技术、新工艺、新材料、新装备研究、应用成果，通过企业、项目专业技术、商务管理人员比选后融入设计成果，创新却不盲目地进行设计管理，打破设计按部就班壁垒，优化设计可操作性、经济性和稳定性。
EPC项目总承包商承担着项目主要风险，但通过有效的项目管理也相应地会获得较高的利润。施工总承包企业转型EPC总承包企业顺应建筑行业发展，但也对企业项目管理水平，尤其是设计管理水平提出了更高的要求。
以现场管理为主导，引导项目设计管理的思路有利于传统设计及现场项目管理人员的观念转变。将设计团队纳入总承包项目管理团队，接受项目负责人整体协调、指挥，有利于EPC项目快速整合设计、技术、商务、专业分包、分供方资源，充分发挥EPC总承包模式可降低项目总投资、缩短项目建设周期的优势，同时有助于增加总承包商的整体利润，实现业主与总承包商的共赢。
来源 |《建筑经济与管理》杂志，作者刘文涛、周在权、刘言顺（青建集团股份公司），仅供分享学习，如有侵权，请联系删除。