做完5个动作，项目拿下率高达80%！ / 开普饭

▪ 作者：商文兵

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一天，某公司华东销售总监提问：我们现在面临着这样的问题，销售一直请不到关键人来公司参观，有什么技巧么？

在华为，几乎每个销售都会遇上这样的问题，公司要求必须销售必须把客户领导请回去，但是客户就是不去，怎么办？

讲两个真实案例，第一个是国内的一个新销售，为了请回去一个电信局的领导，站在门口，等了8个小时，最后把这个领导都感动了，同意约定时间去参观，这个新销售用了什么技巧么？

没有，只是因为他知道，他必须完成，因为不完成，他就被会公司干掉。

第二个是我们海外的案例，当年在沙特，想请一个领导回国，连人家门都敲不到，我们持续不断地请，从门卫，到保安，到秘书，到经理，敲门敲了两年半，人家才同意。

这个里面有技巧么？肯定有很多技巧在用，但是这种时间的积累，技巧已经不那么重要了，要的是坚持不懈。

你们如何看待华为销售？

在咨询辅导了很多不同规模企业的一线销售、销售管理者和销售一把手之后，发现这个话题，大家好似都有自己的解构：

一线销售说：“华为做销售‘有钱’，为了拿下客户，感觉花钱如流水，我们公司预算非常死，请客吃饭就是100块的预算，还要申请好几次。我要是有华为这么多的预算，客户我也一样可以拿下。”

销售管理层说：“华为的老板‘大方’，把股份都分出去了。华为销售激励给的太足了，我听说在华为的销售，一年挣上百万，他们狼性十足，我们公司要有这么好的激励和分配制度，我们的销售肯定也是狼性十足。可是现在销售都很佛系，年龄一大，更干不动了。”

销售一把手说：“华为人很‘牛’，现在华为都招聘985/211的毕业生，我们这个行业都是“普通”本科生居多，稍微复杂的东西，我们教了多少次，他们都学不会，或者不愿意学习。我们要是有这么多“牛人”，肯定很多机会都能抓得住了。”

这些小故事，你们可能从很多场合都听到过，大家都觉得是华为的销售很狼性，觉得是奖金多才导致的，其实绝对不是，因为他不做到这个动作，项目丢了，他就要被干掉。

很多人以为华为销售是靠激励、靠狼性来做到的，其实并不对。是因为公司对他们拿下项目提了这些要求，必须要做到这些动作。

现在我们再来谈技巧的问题。

华为的销售管理者，很少讲技巧。你们知道讲技巧最牛的公司是哪家公司吗？比华为销售还要牛的销售是谁吗？

是... 成功学？传销组织？保险公司？都不对，是骗子公司！！

骗子公司永远是基于让你如何信任他，来设计动作和话术技巧，严格的执行流程，但是骗子公司，只能骗你一次。

很多优秀的华为销售，一样会被骗子骗，拉都拉不回来。但是第二次就绝对不可能再被骗了。

销售到底是在销售什么？
销售管理到底是在管理什么？
你们作为销售管理者，最头疼的是？
你们公司真的是以客户为中心么？

每位销售管理者和销售精英们在思考这四个直击灵魂的问题。

经过30年，华为从刚开始的注册资金21000元，发展到2019年全球年销售收入8500多亿。增长了4000多万倍，那华为的销售系统历经了什么样的变化？

从96年市场部大辞职之前，华为和全中国大部分的企业没有区别。面对国际巨头遍布的城市，华为看着遥不可及的对手，只能选择农村包围城市的作战方法—当时只是卖交换器，想和当时乡村的官员打交道，吃吃喝喝可以说是销售的必备技能。

华为销售系统的升级起点，源自于任正非的目标“通信市场，三分天下，华为占其一”。要实现这样的目标，销售人员技能就必须提升，服务意识也必须提升，组织能力需要给与更多的炮火，在这样的目标之下，华为的销售系统历经30年，发生了翻天覆地的改变。

从单兵作战，到让听见炮声的人呼唤炮火，到听见炮声的人指挥战斗，大家可以非常清晰的感受到，华为的销售如同军队一般的执行和系统能力。

把很多曾经遥不可及的对手全都挑落马下，曾经一直学习的师傅都已经不在是对手。

在场大部分企业的销售遇上的问题，华为也都遇到过，而且都从坑里爬出来了，这些宝贵的“爬坑经验”可以帮助到大家的销售管理者，解决非常多的问题。

来自新潮传媒，大江动力，益海嘉里，科大讯飞，亚信安全，德耐尔等等80多位销售与管理的一把手们正式开始了【打造不依赖牛人的销售系统】的学习。

那通过这堂课程之后，大家对华为的销售会有了新的认识，对销售也有了全新的认识。

华为“蓝血十杰”获得者，华为企业BG地区部副总裁，全球大客户拓展部部长，肖克老师，用了一个真实案例分享：

很多企业都说自己是以客户为中心，但真的是吗？

一家浙江的某整机装配公司，销售拿到订单合同之后，一个合同评审，走技术，法务，商务的合同评审，一般要用20多天，如果合同有问题，打回去让销售和客户重新谈，修改好了再来一轮。

我们问他们的销售管理者：这个问题不解决，你们真的是以客户为中心吗？

这家企业的销售管理者，思索了几分钟，苦笑摇着头说到：需要的时候，我们就是以客户为中心。

在场的一个销售解释：老师，因为商务部，法务部，技术部，各有各的评审流程，必须他们过了才能下一个部门，如果我们是紧急的合同，我们要三催五请，和各个部门处好关系，可以加快到5-7天。

在场的领导们，你们觉得这个公司是以客户为中心吗？

如果一个公司的销售不能拉动研发，生产去满足客户需求，可以说他们根本就不是以客户为中心。

在我辅导企业之后，有一个感悟，公司规模从1个亿到5个亿，领导亲力亲为，全勤投入，是可以做到的，从5个亿到10个亿，还可以靠一些亲信协助，管理好不出问题。但是发现一个很有趣的线下，销售系统不升级的话，你们很难跨越10亿的门槛。

但是华为的销售系统的底层框架到底是什么呢?

在这一天的分享当中，肖克老师讲到了华为是如何定义客户，并且通过销售流程，和管理销售动作的标准化，来实现可预测的销售收入的。

在华为市场部大辞职之后，华为开始系统的引入IBM等西方咨询公司的先进管理经验，销售订单和项目也开始突飞猛进的大幅度增长，但是华为的管理者们发现，一个项目能否拿下，非常依赖于销售牛人。一个好销售，总是能拿下订单，有的销售，死活也接不到单，接单也可能赔钱。

在经过组织内部的多次分享和学习之后发现，优秀的销售在拿下项目之时，都是做了许多有用的动作，而且伴随着这些动作完成之后，拿下项目成功率就明显增加的。

1.邀请客户参加一个技术交流会，不论客户是提什么需求，或者要什么报价，都要求先和客户开技术交流会；

2.无论如何，邀请客户到深圳参观，参观H公司非常豪华的展厅；

3.开一个实验局，如何客户没有需要，你送都要给客户送出去;

4.在邀请客户参观公司的样板点;

5.最后找机会请双方公司的高层会谈。

你会发现销售只要做完这5个动作，一个项目的成功率都有80-90%。

后面华为开始这5个动作成为了销售的标准动作，必须严格执行，如果销售做到了这5个动作，项目丢了公司也不怪你，如果你少了其中一个，丢了单，你就要面临被干掉的风险。

所以这151工程，让华为的销售都非常清晰的知道自己要做的事情是什么。而且能够将“牛人“的经验真正复制下来，让新销售也很清楚的掌握学习路径。

现在很多公司特别可惜，因为他们把最宝贵的东西浪费了。

请问在座的企业，你们知道什么是最大的浪费么？是人力？是时间？是机会？肖老师说道：是经验！

你们把这些牛人的经验全都浪费了，每个企业的成长过程，都有一些牛人，他们是依靠经验和积累，得到了很多好的实战经验，但是都浪费掉了，如果你们只是开个会，随便分享一下，没有人去记录，去分析，牛人之所以牛，是为什么？

优秀的销售到底是做了哪些东西才成为了牛人，没有拆解过，再邀请其他的新销售认真的去执行，由销售管理部去管理好这些销售动作。如果牛人一离开，很多业务都直接面临崩盘的问题。

某制药行业总经理感慨地说：“老师，最近疫情我们业绩下滑严重，我们公司一直想招聘一些精英销售来，或者懂行的牛人销售来，但是总是招聘不到。而去我们一直有了思路误区，想靠牛人来改善业绩。后面总是得不偿失！”

老师说：“你招不到和老板一样的销售！大部分老板都在做销售的事情，比如开发市场，拜访客户，挖掘项目，商务谈判，签订合同，催收货款，而不去做老板应该做的事情，比如销售流程，管理机制，激励机制，绩效考核，销售预算，销售工具，不然你一定会卡在10个亿的门槛上不去了。

老板就是公司的超级销售，你就是公司最大的牛人，你不能通过动作和模板来复制优秀的经验，你就是公司成长最大的障碍。老板不干掉自己，公司就不会有成长。下属做得再差，你也要忍着，慢慢培养他，教导他，这样才有成长的机会和空间。”

某空气动力产品销售总监提问：“老师，我看到您讲到华为的LTC流程，和SS7流程。非常感兴趣，我们现在就是面临着国内外没有线索、喇叭口做不大地问题。有了线索进来，最后公司也很难有系统的流程，拉通研发，生产，交付去服务。项目一多，经常会签的问题的合同回来。请问您在从做大线索喇叭口和更好地拉通公司资源，满足客户需求有什么异议吗？”

老师回答到：“你这也是两个问题。第一个，怎么做大喇叭口?在这之前，我想问下，在座的企业是怎么收集线索的？”

在场的各家企业都有很多相同的方法收集线索：比如陌生拜访，熟客转介绍，网络收集，SOE，展会信息等等这些渠道。

那一个企业从收集线索1.0到3.0，看下华为怎么做大线索喇叭口的？

大家收集线索都是属于“被动的”了，看似主动做了很多动作，但是仍然落后了，停留在简单响应客户需求上。而华为做大喇叭口的七字秘诀是：往前，往前，再往前！我们从LTC流程上，就有很明确的通道入口。