OKR操作全景解析

OKR操作全景解析

OKR是目前最最流行和火热企业员工考核方法之一。听说高逼格的公司都在使用这种方法。例如：Google、Oracle。为什么这些公司都会选择OKR呢？

一、OKR到底是什么？

OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

OKR（目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。O是目标，KR是关键成果，KRS是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

4、OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

二、OKR文化背景是什么？

讨论OKR之前，有必要先说一个前提：impact文化。衡量的是员工为impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:

1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必须是个measurable goal

3.由员工或者Tech Lead提出，而非经理

OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

三、OKR的主要想表达什么？

1、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：

1）公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？

2）团队：OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；

3）个人： OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？

2、执行时的几个关键点：

1）自上而下：公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；

2）需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；

3）强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；

4）及时调整：定期排序，调整优先级。

3、主要收益：

1）OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。

2）每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开 OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

4、对于员工：

1）绑定到公司、部门的OKR，对应于她的 JD ，她需要做什么？

2）除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。

四、制定OKR的基本方法是：

1、设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

五、OKR目标与关键成果法的意义

1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。

2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。

六、OKR与KPI的几种错误认识    OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。

错误1：OKR是全新的一个目标绩效方法。

OKR实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全创新。

KPI和OKR有很多相似之处。例如，KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用；OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR只是以目标代替指标、同时弱化考核评分环节。所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴的。

错误2：KPI是自上而下的，而OKR是上下结合的。

运用KPI考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。

错误3：KPI只考核结果，不注重目标；OKR在定目标的同时还关注结果。

稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是KPI还是OKR，只有设置了目标，考核和评分才有据可依。

错误4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。

OKR的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好OKR考核的前提。而在一个凝聚力差、散漫成性的公司，实行OKR考核是行不通的。

而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结果。所有才会有“KPI不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是KPI本身的问题。

错误5：KPI不适用于快速变化、职责高弹性的公司。

科学的KPI指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。

选用KPI还是OKR其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选择适合本企业的

七、OKR引入的方法和步骤

OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。

引进方法有两种路径：

1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。

2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。

实施标准步骤：

第一步：设定目标0。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字（目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的）。

第二步：明确每个目标的KRs。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？

第三步：定期回顾。每个季度做回顾和考评。

八、确定OKR目标与关键成果法管理的形态

采用以提高业绩和效率为中心的目标管理：

1、最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。

2、各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。

3、各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属公布。

4、各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。

九、目标管理的推动

1、公示关键成果和相应的行动

管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》

人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》

部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS

2、回顾和分析提升

管理部门：以周、月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检核工作。

各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪检核工作。

十、关键成果和具体行动的设定原则

1、以产出为导向

产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、简单加直接

1) 每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过4个具体行动（多了你能做好？）。

2) 每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是“协助完成”，最不能接受的就是“可能有帮助”。

如目标：3个月内新增600个新客户

ü 分解出的关键结果有: 投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新客户等。

ü 拟定具体的行动：

3、有进度和自检

1) 要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必须是和时间相联系的: 如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。

2) 结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.6。达到1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于0.4分则说明可能存在问题。

3) 自检的流程为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施

4、对OKR设定的基本要求

1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；

2）O的数量：每季度设定3-5个；

3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；

4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

十一、共同设定目标的关键

因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点：

1.充分了解双方的期望

理解企业和部门的目标是出于对企业整体的发展和每位员工负责而设定。充分理解个人、部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。

2.分析实现目标所需的资源和条件

制定目标并不是在讨论这个目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。

3.寻求解决途径和方法

分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出办法以弥补差距。

4.寻求共同点

应当正视冲突的存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。

5.以肯定的态度去讨论目标

应该以肯定的态度将任务作为自己部门的目标，并根据这个目标进行细分并分析行动计划，成为可以执行、易于预测和控制的目标。例如：详细列出目标的人力、物资、资金等资源，提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资源，资源是否可以满足方案的实行，尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关的解决办法，以便同进行商讨。估算出各个方案的可行性，对整个企业的贡献多大。

6.寻求自身的改进之道

要从自身的角度找问题、进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得当，需要改进的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进行沟通、协力解决的问题。

十二、关键成果和行动的自我设定方法

在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。具体过程如下：

(1)整理出自己职责内的全面工作。

(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？

(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

(5)决定目标的达成基准。

(6)思考达成目标的具体行动。

(7)确定出欲达成目标的必要条件。

(8)整理出目标以外的例行管理项目。

（9）判断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：

符合企业整体目标和经营策略、不脱离实际、要与上级目标有关、具体化、数量化；

适当的目标项目与目标水准、符合目标体系、系统化细化目标、与各部门目标相配合

平衡长期目标与短期目标、体现员工意愿；

十三、检查追踪结果的内容和方法

检查追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。注意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的努力，看到他们长期的、将会取得的成绩。检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应该在改进、解决，重点在培养出团队成员自我目标追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。

ü 内容有：进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。

ü 实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？

ü 已采取的行动有效性

ü 对出现的问题点所采取的对策有效性

ü 发生什么障碍？

ü 无法克服的障碍因素是什么？

ü 无法控制的客观因素有哪些？

ü 实绩是否受到其他偶然因素的影响？

ü 用何种方法解决这些障碍？

在目标检查追踪过程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，如果一直坚持事先预定的计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。如果计划内的某些标准及目标，管理者自身都不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。

方法主要有：

ü 全面检查和抽样检查：上级负责人做归口检查。

ü 自检和互检：员工了解目标的存在，才能产生工作的意愿和兴趣。目标追踪制是激发员工工作士气及创造轻松愉快的工作风气的主要手段。

ü 定期检查与不定期检查：对于不能量化的目标或目标期较长的目标，检查期可以长一些，每季度或半年检查一次都可以。可量化的指标，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检查完成情况，逐月检查。

ü 单项检查：单项检查是只检查目标实施的某一方面的情况，如只检查目标执行的进度，或者只检查目标执行中的协作情况等。