距离2021年不到百天，数字化转型，别无选择，唯一选择！

近些年来，企业数字化转型一直是众多人员的口头禅，正如马云所言：未来十年是传统企业数字化转型的最后十年，如果你今天不准备变革，十年后我相信你一定是数字脱贫的对象。

今年的疫情，上到国家政府部门，下到中微企业，更是加快了数字化转型的节奏，部分企业马上成立了数字化转型业务部或者由其他类似于创新营销事业部等部门负责组织推进，那么在轰轰烈烈的转型企业中，有哪些重要事项呢？今天就快消品行业和大家谈谈我的几点看法。

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数字化转型的根本是解决生意问题

很多企业把数字化转型，将企业的管理和内部的数字化工具系统打通放在第一位，但是很快会发现这条路是根本走不通的。

因为无论经销商还是终端网点，首要解决的是生存问题，他们更关心客户在哪里的问题，而不是客户来了怎么办的问题。

无论什么工具和方法，如果不能够帮经销商和终端网点，解决最终的赚钱问题，他们是不可能用任何工具和方法的，这也直接导致了转型的失败。

数字化更多的是运营思维模式的变化，企业带动，经销商跟随，实际操作中最大的阻力是经销商思维的变化，尤其是老经销商变革，先通过数字化让经销商感受到变革带来的红利，推动起来才快速。

这个红利从哪里来？需要从两个方面着手准备：

一是建立统一认知：

数字化转型的基础，归根结底是大家在认知上的统一性，关于数据化工具或者系统，可能在很短的时间内建立起来，但要解决公司内外上下认知的协同，却是一个持久的过程，所以从根源上讲，数字化的转型成功与否就是看大家在认识上能不能达成。

二是需要通过激励引导，不可强行转化：

例如：数字化运营可以设置龙虎榜等分级激励制度，打造明星经销商数字化，潜移默化的影响到其他经销商。

数字化运营前期一定不能求全求快，局部动作，逐步放大，我们鼓励厂商拥抱时代的科技进行数字化转型，但也要避免运动式的盲目的大干快上，先让部分经销商得到激励，从而凝聚所有经销商对数字化的信心和共识。

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数字化转型过程要分轻重缓急

数字化仅仅是一个转型，不是企业战略，是配合服务实现企业战略的一种途径或者方法，所以这个过程是有轻重缓急的，要注重眼前，解决当下。

1. 注重眼前，实用为本：

首先一定要想明白，当前的数字化在今天、明天、后天最适合用在什么地方？例如：企业现在已经成功做成一个样板市场，目前的紧要工作是将样板市场全国复制。

数字化，此时最关键的作用就是数字化建设样板市场模型，包括区域市场人口、可支配收入、不同SKU在不同通路属性的动销情况，目标消费者的数字化画像（年龄、收入）等等。

2. 全局统筹，分步推进：

以生意的本质如何经营为目标，分阶段推进过程目标，例如某企业现阶段的主要工作是招商，此时数字化转型步骤便是：

第一步：建立目标经销商数字化模型（产品数字化、渠道数字化、经营规模数字化、市场销售容量以及利润容量数字化等）；

第二步：货需数字化（通路属性数字化、首批产品进店数字化、进店SKU数字化等）；

第三步：目标消费者模型数字化；

第四步：消费者沟通数字化。

第五步：正常运作不可避免的情况（大货龄、产销协调等）数字化。

3. 优先等级，精准赋能：

这里我强调两个维度，第一：哪些关键领域是可以帮助业务提高质量的？第二：哪些关键角度是可以帮助组织增效的？

这些能帮业务提质和组织增效的关键领域，要优先拥抱数字化转型，其他现在属于不痛不痒的，不是紧迫关键的，要往后放，人的精力有限，不要过多过快的展开多种数字化转型工作，眉毛胡子一把抓必然是失败的祸根。

4. 明确目标，做好规划：

一切准备就绪之后，要有一个分阶段完成的过程图，大家达成一致观点，以过程中的终点为目标，稳扎稳打，逐步推进。

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数字化转型要先抓人，后抓事

组织的改变，是最强有力的改变。所有企业都在喊客户致上，可有多少在组织架构上做出了大刀阔斧的调整？

数字化转型亦是如此，企业喊着数字化很重要，却让从属于行政部下面的IT部门去推动这个工作。员工看到负责维护电脑和网管的部门来推动一个变革，自然不会重视。

因此，在这里首先要说，传统快消品企业要想实现数字化转型必须是“一把手工程”，完成数字化人才组织的转型首要条件是至上而下，获得最高管理层的支持。

也就是企业“一把手”要深刻的认知到数字化转型不是选择题，是目前必经之路，是企业全部人员集体的一种蜕变和升华，要明确目标，坚定信念，这样在转型之中遇到的挫折才不会偏离目标。

其次要有明确的数字化转型框架，并为框架添加组织架构，最后优先上专业人才。

现在的情况是，对于数字化人才的定义非常广泛且多元。目前仍然缺乏一套标准的人才培养、供应、输送和评估体系以适应社会发展的需求，企业首要之事就是根据企业当前最迫切需要数字化赋能的事情结合企业现状培养相匹配的人才。

所面临的挑战主要由这几点：

1. 数字行业从业人员水平层次不齐，合格的数字化人才紧缺，其次一些新兴的数字化人才因受传统就业观念的影响，择业时或会放弃，所以无论是内部培养还是外部招聘都有很大的压力。

2. 数字化知识和科技更新迭代太快，人才技能发展计划赶不上变化，所以技能提升体系要不断完善，这不是一个类似于人事部门组织可以做到的，需要全部门配合。

3. 数字领域尤其是数字营销从业人员流动性较高，知识资产无法积淀，所以专业人才的“情感”+“面包”要给到位。

4. 对于阻碍数字化转型的力量，越快清除越好。在推动数字化变革时，肯定会有大量消极推动变革的中高层经理被革职。

如果把员工按照业绩表现高低和文化认同高低分成四个象限，最危险的就是高业绩表现和低文化认同的员工，他们是蚕食企业大厦的白蚁。作为领导一定要尽早识别出这些人并敢于让他们离开。

写在最后：

快消品行业企业数字化转型是业务、组织、运作流程和IT技术的统一协调改变，因此需要充分协调全部相关资源，才能保证转型有效落地。

不是搭几套IT系统，也不是炒作几个新的概念，而是利用数字化技术战略调整，业务重塑，是居安思危，是可持续发展的前提，是企业自我提升的动力，是蜕变化蝶的过程。

就像方刚老师朋友圈里的一句话：目前数字化转型正在轰轰烈烈进行中，不是渐进式改变，而是覆盖式的替换！有数字化武装护体，有互联网巨头平台数据赋能开挂.....

商业的本质就是信息不对称，因为数字化，我比你看的更清，更快，更远....已经看清你的底牌，你却还不知道我在哪？这游戏注定没法玩...