3年时间，从松散的草台班子，到一体化执行律所，我们都经历了什么？
我们在之前的多篇文章中都表达过这样一个观点：比起律师单打独斗，执行业务更适合团队“作战”。这个观点其实还可以再做一个引申：比起传统的律师团队管理，执行业务更加适合一体化管理。
从2017年初成立时的4人团队，到如今的24人律所，我们的团队数量并没有大幅度的增加，但却在业务模式、管理模式、市场拓展以及创收等多个方面实现了质的飞跃，这与我们团队一体化有着非常重要的关系。
这篇文章，跟大家分享一些我们在进行团队一体化改革过程中的经历、经验和心得，可供大家参考。
从松散团队到一体化律所：我们经历了四个阶段变化
2017年初，我在原先的律所成立了不良资产团队，听起来很高大上的团队名字，其实是只有4位律师搭建起来的草台班子。有执行案件的时候一起来做，没有案源的时候大家依然各自接案办案，并且仍然以诉讼案件及常法服务为主。
后来，团队又陆续增加了几位律师，但工作模式上却没有本质的变化，团队成员之间处于松散状态，依存度、默契度都较低。
那个时候，我们对执行业务缺乏信心，案源不足，办案能力有限，一体化于我们而言是可望而不可即的。
经历了团队成立初期的诸多困难、失败之后，我们在2017年10月份迎来了改变团队命运的一个大标的执行案件。
此案的成功恰如一场及时雨，为处于困境的我们注入了希望、信心和口碑。之后，我们的执行业务逐渐有了起色，案源快速增加，案件质量也有了很大的提升。
但同时，团队办案模式的弊端也逐渐显现，这种弊端主要体现在流程不规范、分工不明确等方面，严重影响到了办案效率和办案质量。
那么，应该如何优化正在“拖后腿”的办案模式呢？
这时，我们从一些律所管理媒体平台读到关于一体化的文章，觉得这种模式非常适合我们，于是我们又通过网络搜集了大量关于一体化的文章、视频等资料，对一体化有了初步的了解。
随后我们开始尝试在业务流程和人员分工上进行一体化改革。
我们将整个执行办案流程拆分为“签约谈判、财产线索挖掘、业务推进”这三大环节，每个环节成立一个小组，我们根据律师的兴趣、特长、意愿等，将他们划分到特定的小组中。
经过这样的调整，每位律师的定位和工作范畴得以明确，团队默契度、办案效率、办案质量以及创收都有所提升。
在这一阶段，我们将一体化的一些理念和方法引用到了团队管理中，但离团队一体化的实现依然有很长的距离。
经过了2017年的努力和沉淀，2018年，我们迎来了一个“丰收年”。当年，我们有多个案件实现了执行回款，其中有两个案件的回款金额分别达到了2700万元和1818.326万元。
2018年下半年，恰逢我们当时所在的律所进行团队化改革，我们不良资产团队的业务性质、模式与律所产生了一些理念上的分歧，当时我们对执行业务充满了信心，大家一致认为，执行应该成为我们的专业，并且值得我们全心全意地投入。
既然大家的理念、愿景、价值观都高度一致，为何我们不自己开一家专做执行案件的律所呢？
萌生开律所的想法之后，我们认为，疑难终本执行案件周期长、难度大、风险高，需要团队拥有快速、卓越的办案能力及抗风险能力。因此做好团队运营管理模式的建设、升级很有必要，而一体化团队是最适合我们业务类型的一种团队模式。
为了更加系统、全面地学习一体化管理知识，2018年10月份，我们全体人员报名参加了icourt举办的一体化学习训练营，对一体化运营管理有了更加深刻的理解。
2018年年底，我们基于团队一体化理念，做出了两个方面的重要调整。
1. 专做执行案件，砍掉执行以外的业务
在此之前，团队律师只在执行案件上进行合作，这种模式注定无法实现紧密协作的团队合作关系，更无法成为专业的执行团队。
所以，我们一致决定，团队所有律师全部放弃执行之外的一切业务，将案件源头统一为执行案件，并且所有案件都归团队所有，不再有个人案件。
2. 引用计点制，统一分配标准
在2018年底分红时，我们引用了计点制，团队8位律师全部获得了点数，成为合伙人。
我们这时的计点分配属于静态计点，缺点较多，不过它作为一个雏形，标志着我们在分配制度上一体化的开端。
2019年4月份，我们拿到了执业许可证，江苏泽执律师事务所正式成立。
为了少走弯路，我们参加了新则大鱼关于律所管理以及一体化建设的一对一课程指导。
在应用落地时，我们根据业务实际发展需要，并结合律所长期发展目标，对团队运营管理进行了以下几个方面的优化和调整。
1. 从静态计点升级为动态计点，建立强激励型的薪酬制度
引用计点制度后，我们很快发现，静态计点不利于发挥合伙人的积极性。
所以成立新所之后，我们将静态计点改为动态计点，我们会根据各位合伙人的业绩、工作表现、贡献程度等维度对合伙人的点位数进行调整。
我们认为，只有实现动态的点数变化，才能实现公平，充分调动每位合伙人的积极性。
除此之外，我们对非合伙人，如聘用律师，非律师人员也建立了分配奖励机制，确保每位员工的总体收入要明显高于他们入职之前的收入以及同行平均收入。
在这种强激励的分配模式下，我们的团队成员一直很稳定，离职率也很低。
2. 从团队运营升级为公司化经营，设立完善的职能部门
律所成立后，我们新增了财务部、人事行政部、市场部、品牌运营部、知识管理部、中控部等职能部门，共同促进业务部门的办案工作。
虽然到目前为止，我们的律所成员只有24人，但麻雀虽小，五脏俱全，所内的一切事务都能找到相应的部门、成员负责，不会出现分工不明、互相推诿的现象。
3. 岗位分工不断精细化、深度化，实现高效率流水化办案
随着业务的发展以及人才体系的逐渐完善，我们的办案流程节点不断增多，分工逐渐精细化。
目前，我们团队的分工有多细呢？举个例子，单单法院快递跟踪这一项工作，就有专人负责，确保每一个线索推进结果都在我们的掌握之中。
精细化分工的好处是我们可以将每一个执行办案环节都做到极致，各个环节之间实现无缝衔接，真正实现了高效率流水化办案。
4. 建立品牌形象，持续进行品牌宣传，扩大影响力
俗话说，酒香也怕巷子深。新所成立之后，我们开始进行品牌建设和宣传。最初，由团队中的律师兼做这项工作，后来，我们又招聘了专业人员专职做品宣工作，持续扩大品牌知名度，提升品牌影响力。
对于团队一体化，我最大的一个感触是：一体化是一个相对漫长的动态过程。
一开始，我们可以通过一些渠道学习到一体化的专业知识，这算是一个敲门砖。
入门之后，我们需要通过不断地磨合、调整、改进、创新，形成团队特有的一体化模式，使其根植于团队的文化土壤，并具有动态、自适应性，如此，才能真正发挥一体化的优势和作用。
一体化执行团队有哪些办案优势？
我们认为，只有一体化的执行团队，才有可能在疑难复杂终本执行案件领域内立足。单个律师，或者非一体化的执行团队，即便可以代理成功一些执行案件，但几乎不可能专注于疑难终本执行案件。
相比非一体化团队，一体化执行团队的办案优势，主要体现在以下3个方面：
疑难终本执行案件难度不言而喻，最终能够回款成功的，只能占承办案件的较小比例。这也就意味着，只有数量够多、且相对优质的执行案件，才能实现团队的创收。
然而，每一个疑难终本执行案件，前期都需要大量的成本支出，只有一体化的执行团队，才能统一预留发展基金，统一调配财务支出，为律师办案提供足够的成本支持。
代理疑难终本执行案件有两大特点，一是工作量巨大，二是对速度要求极高。
一体化执行团队成员之间利益目标一致、分工明确、合作默契，能够在短时间内完成各个环节的标准化工作，抢占速度时机，应对激烈竞争，高质量、高效率地实现办案结果，而非一体化团队就很难实现这一点。
疑难终本执行案件在办案过程中经常会出现各种突发状况，需要团队负责人快速协调各方资源，做出决策。
一体化执行团队一般采取公司化经营，团队领导人通常拥有较高的威望，能够统一调动资金、人力、合作等各方资源，及时攻克办案过程中的各种障碍。
以我们的团队为例，在实行一体化之前，我们的团队人数一直都是个位数，而实行一体化之后的一年多时间里，我们的团队人数已经达到20+。
一体化执行团队的分工精细、明确，在挖掘案源的深度和广度，签约谈判的方法和技巧、办案的专业程度等方面要更高一筹，有能力代理更多的案件，业务量的快速增加可促使团队的规模化发展。
执行团队实现一体化需要具备哪些条件？
这是执行团队一体化的前提条件，只有做到了案源统一、客户资源统一，团队合伙人及聘用律师才能心无杂念地各司其职，而同时又能互相配合，朝着执行回款这一共同的利益目标而竭尽全力。
实行一体化，也就意味着团队将承担一切的办案开支。
就比如在我们的团队，律所不仅需要承担人员薪资、社保、税收、办公、外部合作等开支，还要确保团队成员的收入要远高于单干时的水平，同时还需要预留足额的发展基金，用以应对办案风险。
因此，只有业务量足够大，创收水平达到一定量时，才能具备实现一体化的经济基础。
执行团队实行一体化之后，团队负责人的分配比例势必会降低，特别是当团队规模扩大，合伙人数量不断增加时，负责人以及创始合伙人的点位数会不断地被稀释。
如果没有创始合伙人自愿牺牲短期利益的精神，一体化团队就无法建立。
另外，一体化执行团队的实现，还需要有一个能够承担责任、管理团队、调配资源，以及拍板决定的负责人。否则，没人能说了算，一体化执行团队也同样无法实现。
我们团队的一体化之路相对来说是温和的，没有大刀阔斧的改革，而是在条件、时机到来时自然而然地出现了一体化的基因，然后我们有意识地去培育、发展这种基因，不断总结经验，做出调整，最终达到了如今的状态。
成立一体化律所之后，我们最开心的一件事是：越来越多的人知道、认可我们，是因为泽执是一个做疑难执行案件较为专业的律所，而不是泽执所的哪位律师做执行很棒。
团队形象不断强化，而团队里的律师个人形象不断弱化。我想，这应该是我们这个律所最能显现一体化特征的一面吧！