绩效管理的核心是什么？如何确保绩效管理取得效果？
在医院绩效管理循环中，绩效沟通与激励机制处于核心地位，同时也是影响医院最终绩效的关键因素之一。
无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是绩效结果的运用，都需要管理进行有效的沟通和适度的激励。
医院绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成医院既定目标的过程。
医院绩效管理的核心是什么？有效的沟通和激励可以通过以下三方面直接影响到员工的最终绩效表现：
激发员工对工作和目标的热情
如今，医院所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候都更为激烈。
因此，医院对员工的要求越来越高，不仅希望员工不折不扣的地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意和积极性。医院希望员工为医院付出更多的努力，所以，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。
在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励，激发员工对更繁重的工作和更高目标的热情。
保持员工持续热情的一个工人的“秘诀”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和医院共同的目标，使员工体会到期工作的内在意义、目的。
目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。适合的激励加上管理者饱含热情及令人信服的沟通对于激发员工的热情作用巨大。
鼓舞和指导员工高效率地行动
显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工要把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。
如果没有切实可行的行动步骤，员工很快会对空中阁楼式的目标感到厌倦。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。
另外，管理者应通过沟通与激励使员工将日常频繁的工作与整个医院的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于医院的价值贡献，有助于提高员工的工作热情及工作绩效。
有一个很经典的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪的回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。
再者，管理者在绩效管理中的作用除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。管理者应通过有效的沟通或系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能。只有在感觉自己能够胜任工作时，员工才会有热情，才会对挑战性的目标采取高效率的行动。
如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么医院组织就应该花时间来挖掘和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、积极上进，并愿意为医院付出更多的努力。
要在漫长的目标实现的过程中保证员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予以兑现。当员工取得显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。当员工的工作成果收到充分肯定时，他们便会更积极努力地投入工作。
及时并发现解决完成目标过程中的问题
目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有的甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。
同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。
而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能，通过和员工有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。
至于绩效管理过程中的绩效考核，优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。
在沟通与激励过程中，需要重点关注几个问题：
沟通的成效
沟通作为绩效管理的重要手段之一，它必须使每个员工都能清晰地知道自己的工作在医院战略中的位置，知道自己应该做什么及如何做才能使医院的战略目标得以实现。
因此，管理者必须对与员工的沟通效果做出评估，必须确保传达的信息是准确无误而且是主次分明的。作为管理者，应该时常问自己：本部门的目标及员工的工作与医院的战略目标是一致的吗？员工是否理解医院及部门对他们的期望及其工作对于医院总体战略的意义？
我的目标及任务分解是全面、明确、具体的吗？我的信息 传达是清晰、具体的吗？我的意识被员工完全理解了而不会产生任何歧义吗？员工是否清楚的知道其工作绩效的衡量标准？员工所具备的知识和技能足以完成其工作职责吗？
沟通的方式
沟通的方式将直接影响沟通的成效。作为管理者，为了达到更好地沟通效果，以下一些问题应该得到高度的关注。
每一次正式沟通都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，却不可仓促上阵。
无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持执行。如果你表现出信心不足，等到员工那里这种情绪还会得到放大。
与员工平等地进行沟通，消极等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。
在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真倾听员工的意见、想法和主意。
开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能够接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。
要善于激发员工的创造性和主动性，避免采取机械式的沟通方式，尽量培养员工独立思考和解决问题的能力。
不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他们解释为什么要这样做。
记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。
正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通应有所区别。
除了工作外，你还应该关注员工个人，包括员工的家庭、兴趣、烦恼等，沟通的过程中，不能只有工作。
合适的激励
这包括四个方面的意识：
一是激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励。员工会感觉受到充分尊重及自身对于医院的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。
二是激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。
三是要注重激励的层次设计。有些管理者强调榜样，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。
四是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。
因此，管理者必须通过沟通与员工通过去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、晋升、外出学习、进修，还是其他的什么回报。奖励的形式已经逐渐被越来越多的医院所采取，且形式多样，这就给予了员工一定的选择空间。
管理者的榜样作用
医院管理者所做和所说的一切，都在向员工传达某种信息。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是医院所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以效仿的对象和学习的榜样，管理者的每一句话、每一个表现都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。
管理者如果期望员工为医院付出双倍的努力，那么管理者至少要付出三倍的努力。管理者如果希望员工在遇到困难和挫折时，保持对工作的热情和积极，那么管理者首先就要充满自信。