这样用人，才不会自己干到死

大家好，我是刘sir。

一个好的领导者，都是非常重视管理的科学性和艺术性的。

有很多领导者和管理者都表示要下放权力，还有很多管理者又表示不能过度放权。

其实这里面就存在一个问题，就是既要避免拔苗助长，又要避免过度放权。

我们需要重视员工的潜能，给每个一线成长的机会，在敢于提拔人才与独当一面之间形成平衡，真正能拿捏好这个尺度的管理者并不多。

就像前段时间，我一个朋友遇到的管理问题：

他用了我之前的一个老员工，他们俩关系很好，我这位朋友也很欣赏他，所以想要提拔他担任销售部经理。

但这个员工我挺了解的，能力很强，领导交待的任务都可以完成的很好，但是他就想做一个技术型人才，不想承受太多压力，没有做管理者的意向。

我就建议我的朋友慎重考虑。但我朋友坚持认为没有人会拒绝更高的薪水，所以用利益说服了他，立刻提拔他担任销售经理的职位。

差不多过了两三个月，他们两个人的关系急转直下，各种矛盾出现了。这个员工觉得领导的要求太多了，而我这个朋友又觉得他的能力不行，因为他本来就不擅长做管理，最后辞职了。

现在回想起来，我朋友都觉得损失了一位技术型人才。

很显然，我朋友就是太拔苗助长，觉得把这个人提拔起来之后，只用抓重点工作去处理，自己就会轻松很多。

但是他没有去考虑一个实际的问题，就是对方是否能够承受这些超负荷的工作。

大家千万不要陷入提拔人上来的那一刻，自己就更轻松了的假象当中，往往这种情况之下事情会适得其反，你不仅不会轻松，反而会觉得更累，最后事情变得更糟糕。

你可能想的是把经验毫无保留的交给员工，成败就全靠员工自己了。但这种思维并不能让员工顺利开展工作。

因为你在提拔人才的时候，你需要把你的管理经验复制给他，你遇到事情是怎么处理的，关键节点是怎么把控的，都要教给他。

但是他面对的其实是一个新岗位，对工作内容、工作方式都不是十分清楚，你教给他的经验他不可能一下领悟透彻，需要给他时间慢慢吸收。

这跟交代工作任务是不一样的，你做一遍他跟着模仿，不一定可以取得好的效果。

所以我认为提拔人才是个循序渐进的过程，不是一蹴而就的，不能等到一切准备就绪再下放，也不能一下子放权太猛。

我们需要做好一个辅导者的角色，采取逐步放权的过程，辅导他慢慢成长，这样对方才能感觉得心应手，顺利过渡到管理岗。