SaaS是一门赚钱的学问：一位创业者的自白

01 SaaS创业者的焦虑

现阶段来看，中国SaaS其实是一门资本的生意。至少我是这样认为的。

由于国外SaaS巨头的成功，当前国内SaaS厂商大都采取跟随者战略，借鉴甚至模仿国外优秀的SaaS产品。

SaaS创业者和资本家一方面对SaaS的未来充满憧憬，一方面又焦虑万分。

焦虑首先来自于国内用户对SaaS价值认可度不高，又或者说标准的SaaS产品，难以满足企业个性化的需求。焦虑也来自于资本市场对国内SaaS发展缺乏耐心，但实际上一个好的SaaS需要长时间的沉淀和优化。

资本与创业者的入局,好比看到大家都在排队购买某奶茶，但自己对该奶茶认知不足，甚至不知道好喝在哪里。但是看到大家都在排队购买，自己就先排个队拿个号，好不好喝似乎反而不那么重要了。

这就导致很多人入局SaaS创业，但对SaaS底层的创业逻辑和商业模式都没有搞清楚。比如，创业者可能对一个不完整的客户价值主张进行虚拟化，幻想着通过产品+流量的玩法迅速占领某个市场。

结果是产品投放到市场后，经受不住市场检验，销售量无法达到预期。焦虑之下，创业者只能拼命加大销售成本投入，然后一边调整产品一边总结价值主张。之所以会出现这种情况，主要是因为这些创业者都是先做产品，然后才去总结产品的价值。

02 SaaS是一门赚钱的学问

一个不完备的价值主张会增大SaaS创业的成本，包括时间成本、资本投入和机会成本。

好的生意，就是一门赚钱的学问。SaaS也是，如果你想赚钱，那么你得学会SaaS的赚钱逻辑，也就是SaaS生意经。

做生意是一种商业的行为，所以它永远离不开商业模式。

现在有个很奇怪的现象，大家一谈到ToC业务的时候，都在谈商业模式。但一谈到ToB商业的时候，反而没有人去关注其商业模式，更多只强调业务达成面临的障碍。

1、什么是SaaS的商业模式？

简单地概括为：为谁提供什么产品或服务；创造何种价值；最后以何种方式换取收益。

这样我们就将SaaS的商业模式归纳总结为：通过独特创新的方案解决企业达到绩效目标的障碍，获取企业用户长期的合作资格，从而获得收益。

商业模式四个关键要素的作用和相互关系可以表述为：客户价值主张明确了客户价值；盈利模式明确了公司价值；关键资源描述了如何实现客户价值；关键流程则描述了如何实现公司价值。

对于ToB来说，要说明白的不只是赚钱的路径和方法，还必须阐明盈利的逻辑和计算公式。

2、如何内修生意经

1）选择切入点

作为初创者，很多人一开始容易陷入一个偏执的观点：做SaaS还是做PaaS？

PaaS（Platform as a service – 平台即服务）、SaaS（Software as a Service – 软件即服务）

两者最大的区别在于，PaaS是提供基于应用层面之下的平台型架构支撑，SaaS是位于应用层面上的服务。

一个（SaaS）专注于做业务服务，另一个（PaaS）是专注于支撑业务服务的底层服务。

有想法做PaaS的小伙伴，更多的初衷在于见识过很多企业业务流程的混乱，而SaaS产品无法应付这样的混乱，就想着如果有一个PaaS平台，就能够给企业带来灵活、自助的解决方案。

但，我们需要明白一点：企业为什么要在这个阶段购买你的PaaS，来自助实现自己的业务解决方案？

很多企业用户，对业务流程核心问题是什么都没有搞清楚，谈何自助解决呢？

另外，做PaaS需要的技术能力和资源，并不是SaaS创业公司所具备的。因为SaaS服务商的强项在于业务和应用，而不是平台技术和服务能力。

所以，我们建议初创者，先做SaaS，先解决一个行业的共性问题，再解决一个行业的个性问题。

2）学会借鉴和学习

经常有创业者见到我，第一句话就是：现在SaaS好像很火，我能不能也入局，我要怎么样才能把这件事做成？

把一件事（SaaS产品）做成，大家想当然第一反应就是研究那些做成功的企业，多找同行业或市面上Top3的企业学习、借鉴和模仿。

但是，我反而会劝大家：多去找那些失败的、甚至产品还没有上市就死在胎中的企业学习。

学什么？多学学别人是如何把一个SaaS产品作死的，这其中的原由和经验，可以作为你SaaS创业的避坑指南。

成功的企业不会告诉你，我是如何的成功，因为成功是偶然的，而失败是必然的。而且，对于失败的企业，他们的复盘、反思经验更值得我们作为创业者进行学习和借鉴。

3）价值主张的定位

一个缺少价值主张的SaaS产品，犹如在大海里没有目标的帆船，不管哪个方向的风，都是一种阻力。

很多SaaS创业者一开始就不关心SaaS产品的价值主张，想当然的认为这么做是对的，无脑的进行了各种市场调研和验证，最后得到的结论无非是为了说服自己去做一件不知对错的事情。然后按想象、靠着借鉴和模仿先做出SaaS产品，最后因为销售不畅而反求价值主张。

比如那些从国外复制过来的SaaS产品就属于这种情况。中国和美国的市场环境不一样，产品的价值主张很难直接copy过来使用。

4）价值可量化

当我们确定了价值主张的定位后，紧接着开始琢磨围绕着客户价值主张所能提供的解决方案（客户认可的价值）。

那什么是“解决方案”？

定义为：“围绕着SaaS厂商与企业用户双方共同认定的核心问题，并且找到解决问题的共识方案，这个方案最后要能够体现出可以被衡量的改善之处！”

请重点关注“可以衡量的改善之处”，这需要SaaS厂商向客户呈现出可以被量化的预期改善的价值，这个改善的价值也就是企业用户所期待的价值。

我们常常在客户现场，听到某些SaaS销售人员在对企业用户介绍SaaS产品时，用了很多形容词来描述产品的功效，如“非常的好，特别的棒，绝对的正确，提高工作效率，减少企业成本”等等。事实上，因为无法将这些价值进行量化和呈现，单凭这些形容词根本无法打动客户，也无法激发起客户产生购买的愿望。

究竟如何呈现价值，才能让客户信服这个预期价值呢？

1）首先，先要弄清楚企业关注哪些需要改善的指标（问题），以及谁应该对这些指标负起直接的责任？

2）针对这些需要改善的指标，通过可视化的数字或图表形式进行充分的说明。（尽量以客观事实来演绎说明，切勿夸大说辞。因为客户对自己期待达到的预期有一定范围，所以在早期业务沟通中，尽可能获取到足够的信息）

3）围绕着这些被量化的指标，将你的方案拆分，逐个进行场景化的推演，向客户详细描述如何通过SaaS方案来达成这些指标。

4）最后，非常重要一点，也是当前企业用户对一份SaaS方案所关心的一个问题：“要多久？”。

当企业用户认同你的SaaS方案后，他们往往最关心的就是时间成本问题。这是个致命的问题，一般情况下，我们是不建议销售人员或SaaS厂商正面去回复这个问题。我们建议大家站在企业用户的角度来思考两点：

1）为什么问这个问题？以及问这个问题的底层逻辑是什么？

2）企业还有什么担忧？

企业比较关注投入后性价比问题。购买SaaS服务后，企业需要付出的成本不仅仅是购买你的SaaS服务付出的成本，同时还包含企业内部各部门、人员围绕着你的SaaS服务进行的流程调整成本。这种隐性的成本，往往造就企业对购买SaaS产品这件事犹豫不决，甚至弃用。

我们需要加强企业决策人的信心，同时，需要将企业未来经营模式的升级进行展望。最后，反问决策者，希望多久达到期望的效果。

通过决策者回复的时间范围，我们再次加强方案落地的步骤和实施计划，打消企业购买的顾虑。

5）需要哪些关键资源

SaaS关键资源是指为了达成SaaS的商业目标，需要的关键人员、核心技术、产品、专业服务和品牌等资源。一家SaaS公司可能同时具有很多种资源，但并不是所有资源都是关键资源，只有那些能同时为客户和公司创造价值的资源才是关键资源。

判断一项资源目前是不是关键资源，最简单的方法是看它能否在现阶段创造差异化优势。

有2点需要特别注意的：

1）确定自己有哪些关键资源：通过细化自己SaaS产品的商业模式，将其绘制成产品发展路线图，看看在产品路线图推进过程中，哪些关键节点有哪些关键资源。

2）循环渐进的增加关键资源：在第一点原则的基础上，随着企业的发展、产品路线图的推进，在什么节点应该补充什么关键资源。而不是参照其他SaaS企业，看到别人有什么岗位资源、用什么方法方式，就全部配齐照搬过来。常见的情况是，在SaaS产品还没有走完第一轮的商业闭环，就开始无脑大规模扩张团队，结果必然是失败。如果SaaS产品还无法给企业用户带来价值，即便勉强销售出去，最后也会成为企业的负担。

综上所述，在SaaS创业前必须弄清楚四个问题：

1）你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值；

2）盈利模式必须以财务上可计算的方式，说明如何从SaaS服务中实现盈利；

3）在实现客户价值的过程中，你需要哪些关键的资源，这些资源要在适当的时机配备；

4）以怎样的业务方式实现盈利；

作者介绍：

前鹅厂某ToB端产品线高级产品经理、产品线负责人，曾在国内某上市会计培训集团任信息部总监带领团队从0到N完成企业信息化、数字化成功落地实施。

曾任国内某二手手机电商平台产品总监、现专注于跨境SaaS服务产品创业。

如果你对SaaS创业感兴趣，或者对中国式管理感兴趣，欢迎你随时与我沟通、交流。