什么样的组织可以克服搭便车行为？

企业家们最为心仪的可能是使命共同体:所有成员都有着共同的使命追求, 有共同的愿景。这样的组织如果方法正确的话,几乎可以战无不克。

交易型组织,或者商业组织中,搭便车的问题很难避免,但人类文明中出现的一些共同体类型,对于解决搭便车问题,最大化地实现个性理性与组织理性的统一,提供了有益的启示,或许可以借鉴。

为了便于理解,我们可以假定下面所讲的各类共同体都是去除了具体情境因素影响的标准型态。事实上,现实中几乎不会有所谓标准形态的共同体。之所以这样假定,是为了提炼它们的属性并概括它们的管理模式。

使命共同体

无人想搭便车

就是由一群为理想而献身的人所构成的共同体。这是共同体的最高级形态。企业家们最为心仪的可能是使命共同体:所有成员都有着共同的使命追求, 有共同的愿景。这样的组织如果方法正确的话,几乎可以战无不克。

使命共同体往往带有一定的自组织倾向。使命绝对不会因强迫或灌输而产生,一定是发自内心的,当一个人的使命感与组织使命达成了一致, 使命共同体即可形成。由于每个人都有着崇高的理想,也不需要权力的支配,自然就不需要去控制、去监督。他们在共同信念的驱动下,自发形成协调性行动。在这种自组织里,领导都随着情境产生:在不同的阶段,谁最擅长这样的项目,谁是这个领域的专家,谁就成为领导者。

在使命共同体里,根本就没有人想搭便车。使命共同体是一个理想的状态,要想让企业组织成为纯粹的使命共同体是不现实的。但是我们在“物质利益原则是第一原则”的基础上, 赋予企业组织一点使命、一点理想, 从而减少一些监督成本、激励成本。这是完全可能的。

具有使命共同体特征的组织,事实上更是一个信用的组织,它最重要的规则是真实、真切、真诚。

军事共同体

无人敢搭便车

军事共同体基于战胜敌人的共同目标,形成了强大的凝聚力。没有什么组织比部队的监督更严格、更严厉。在军队中,激励是怎样完成的呢? 我经过反复思考,得出一个结论,即它是不对称激励,是对少数人的极大化的激励。所谓“一将功成万骨枯”,是千千万万的普通士兵赴汤蹈火成就了拿破仑这样的名将。这种不对称激励,同时也包括火线提升的机制。在艰苦卓绝的战役中,临危不惧、奋勇当先的人往往会被火线提拔。这样的激励措施会使组织具有高张力,那些需要建功立业的士兵视死如归, 他们会自动自发地监督那些畏缩不前的人,因此无人敢搭便车。

家族共同体

无须搭便车

在家族共同体里,一定是基于血缘关系的权利继承,是不可以分给别人的。因此,这种激励对家族成员来说,一定是最大化的。但通常情况下,家族共同体内部的监督成本较低,有可能出现监督弱化的负面情形。

乡村共同体

不好意思搭便车

乡村共同体由若干个家族构成,既有同姓亲属,也有不同姓的乡党;既没有“领主”,也没有“家奴”,相当于一个多主体的平等联合体,其决策的过程是由各家派出代表进行平等协商。就企业而言,就是决策民主化。

乡村共同体的激励类型,一定是普惠型的激励,就是大家都有一点股份。在这种共同体内部,也存在内在的秩序。比如,有共同的价值理念、传统和习惯。在一个村落里,大家彼此熟悉,守望相助。乡村共同体正是利用熟人间的信任, 实现了一种低成本的非正式监督——不会有人试图搭便车,因为他无法承受熟人社会的指指点点和不被信任的代价。

有人认为,这是一种落后的组织管理形式,但在我看来,还是要根据产业、环境,因地制宜地选择。比如在广东的养殖业,虽然也存在竞争,但在一定范围内的,行业格局就相对稳定。

知识共同体

没有可能搭便车

教授群体的共同体,也可以叫学术共同体或知识共同体。这种共同体的存在,以围绕着对知识的探索为基础。

在现实生活中,教师们分散于各个学校,有各自的学术圈子,有自己的课题,也参与一些小组研究。这明显属于“自组织”,但所有这一切,都要基于一些共同的规则,比如学术期刊的权威性、匿名审稿制度,以及学术成果的评价体系等,是一整套的规则体系。知识共同体的激励,主要是精神激励,是学术地位和影响力方面的激励。知识共同体里面的监督是学术研讨活动,在公开的讨论中,不可能滥竽充数, 更不可能永久性滥竽充数,因为,永远会有一群学术水平相当的人在盯着你。

事实上,在知识型企业里,也需要导入知识共同体的一些机制,从而使企业内部形成一种不断向上的对知识的追求,以及对真相、真理的探究。

最后,让我们做一个思考:我们所在的企业像哪一个共同体?有一首歌曲叫作《像雾像雨又像风》,企业是不是也应该是这样一种状态?