“鹰”能否再次重生，李东生知道吗？| 转型中的企业家系列3
2006年TCL的国际化遇到挫折时，李东生写了《鹰的重生》系列，带领TCL开始了一场痛苦的变革，华星光电的成功给了李东生和TCL新的底气。
近十年过去了，2015年，TCL面临互联网时代的企业转型大考时，李东生带领TCL集团100多名公司高管于9月重走“玄奘之路”，徒步穿越戈壁、盐碱地等复杂地貌，步行112公里。之后，李东生在接受记者采访时表示，此次徒步穿越戈壁，是为了激发个人潜能，超越自我，企业转型也是如此，转型就是革自己的命。
这一次名为“转型突破 鹰旅戈行”的活动，能否再次为“鹰”带来重生？
我们不知道，估计李东生自己也不会那么笃定了。因为时代变了、市场环境变了、对手也变了。
TCL曾经的对手创维早在2006年就成立了酷开公司，独立运营智能电视；海信力推其ULED电视，欲从显示技术上突围；而互联网电视领军者乐视也建立自己的互联网生态圈。传统厂商具备硬件产品优势，互联网公司具备内容服务优势，两者的比拼也愈演愈烈。
虽然TCL早在5年前也提出转型，推进“TV+”的生态圈，包含了视频、娱乐、教育、健康等领域。但转型效果似乎并不尽如人意。2015年的TCL高管“转型突破 鹰旅戈行”的活动也是在这个背景下开展的。面对更加不确性的外部环境、更加年轻的消费者、更多变化的市场，近60岁的李东生似乎也有一些无力感——“转型对于传统企业来讲，某种意义上有点像脱胎换骨，无论是整个商业模式，还是企业经营观念，甚至是一些互联网应用和服务的能力都需要重新建立和探索。这个过程对于传统企业来讲可能需要自我否定很多东西，并且要打破很多原来固有思维的禁锢。重新审视自己，重新寻找对手，以一个更高的标准和要求，来定位企业的发展之路”
“至于说为什么当初彩电赚钱的时候没有投资基础技术，这里有两个问题。一个是战略，中国企业的体制特征使企业很难看那么远，特别是国有企业管理者是任期制，没有人能够把企业当成自己的，实际上也不是你的。另一个是条件具备不具备。拿我来说，我当TCL董事长也快20年了，作为董事长我必须有超前眼光，为未来而投资，但是我没有钱。1996年我根本就不敢想要不要做面板，到2003年也不敢做，因为这个投资不是我负担得起的。一直到进行跨国并购，形成很大产业规模，并在2007年走过最困难的时间，企业也开始盈利了，2009年的时候我开始想做面板，其实最先想做的是模组，后来由于各方面的条件能够勉强支持，我就下定决心做面板。做芯片也是技术和资本密集的。去年国家成立了1380亿元的集成电路产业基金。当然如果早5年我们能够下这个决心，当时可能不用1380亿，可能580亿都OK，会比现在发展更容易一些。”
“（乐视、小米等新商业形态）冲击很大。我们今年产品力的提升是很好的，销售高端产品的频率在上升……今年整体的销售和去年比还是略有增长，如果按照销售面积来算增长是很大的，但和我们预定的目标还是有差距，其中主要的原因就是乐视这类新的企业资本进来分享了这个市场。本来市场增长就不快，今年增长是个位数，可能不到5%，而这一块增长很小的市场又被他们分一杯羹。”
但是，李东生可以说是那一个时代的企业家的一个缩影，有着坚韧不拔的拼博精神，有更多的民族主义情怀，坚信“实业救国”，实业才是中国经济的脊梁，这在这个时代，显得似乎有那么一点点不符合潮流，却又弥足珍贵。
秦朔在采访李东生后写了一篇文章被广泛传播，其中感叹于李东生身上体现的出一种 “扎硬寨、打死仗”的精神，而李东生表示：
“这个精神我还是要坚持。中国企业在技术上总体还是跟随者，但是已经可以快速地进行局部的创新，可能到我退休的时候还是这么个水平，要成为技术领先者还是比较困难的。我们要快速跟随，局部创新，和对手比的其实就是坚韧。”
李东生提出在这个时代仍然要坚持“惟精惟一”，这既是一种企业经营战略，也是一种企业家精神，他说：“对我们工业界出身的人来说，“惟精”就是要极致、精益求精，这种精神是不能放弃的。“惟一”就是说要坚持，不能看今天这个好就跑去，明天那个好就跑去。TCL现在手上有200多亿现金，干嘛非要在实业里面砸？没有这种决心，基本上就没有什么成功的机会，因为你必须要集中资源在你所在的领域做出成绩。”
李东生再次强调， TCL的目标实际上一直都很清晰，就是要成为智能电视和智能手机的全球领先企业之一。
对于他本人的心理状态，他概括为在“知天命”和“耳顺”之间。“用平常心看功利荣辱。但是有一点没有变，我的斗志和激情没有变。”
李东生和队员们一起徒步穿越戈壁
（贾兴鹏 摄）
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