夜思丨团队不给力，凡事都要自己亲自上，怎么办？
01
有个学生组织的部门负责人和我抱怨活太多，干不完，说完一声长叹。
我问他，你手下也有十几号人，把任务分解出去，做好分工、指导，不必把全部的工作都揽在自己身上。一个人能力再强，也分身乏术，纵然能撑一时，又岂是长久之计？何况你也就干一年就要交班了，不培养接班人也不行。
他说，我也想交给别人，但看着他们那工作效率和胡任务的态度，就气不打一处来，还不如自己做。
你遇到过类似的困惑吗？
02
在工作当中，我们经常发现一些部门的负责人自己工作特别拼命，加班加点，殚精竭虑，每天的心思都花在工作上，但是团队当中的其他人对组织的发展漠不关心，扎紧自己的小篱笆，只顾自己那一亩三分地。
团队的发展不能只依靠部门负责人一个人，这是“绿皮车模式”，也就是靠一个人去拉动整个团队前进，这太消耗一个人的精力了，部门负责人的精力值也是有限的，耗光以后，大家都瘫在铁轨上，无法前进。
吴军老师在《见识》一书中说过，一个人的效率是很难提高的，自己唯一能控制的就是少做一点事情，有些无关紧要的事情就不要做了，而不是挤压时间把所有的事情凑合做完。
因此，我们在做事前，一定要认真审视，这件事是不是非做不可，是不是非我做不可？
03
比较好的团队发展模式是“高铁模式”，也就是每一节车厢，每一个团队成员都有自己的前进动力。团队负责人把握方向，身先士卒，团队成员紧跟其后，自动自发，自我驱动。
因此，部门负责人的核心工作就是深度挖掘每一个人的潜能，创造环境和氛围，让大家积极参与部门各项工作建设，分工不分家，在完成本职工作的基础上，主动融入团队，加持部门发展，互帮互助，互相学习。
在一些重要工作当中形成AB角色，也就是当张三不在的时候，李四能够迅速顶替他。只有这样，团队的发展才不会因为个别人的临时缺席和变动而受到影响，每个人都有一项主业加其他本领赋能。
团队一起快速前进，才能获得更好的战斗业绩。
04
如果团队成员多，可以考虑分成几个小组，按照项目或者是职能模块划分，在这里面如果不是每个小组都能达到高铁模式，那至少要保证核心业务拥有比较强的队员，保住主业的高铁模式。
如果组织里面的老员工比较多，那就要想办法深入的了解每个团队成员的特点，发挥他们的价值。哪怕一些老同志能够做的比较少，只要有他可以发挥的地方，都要积极鼓励和借助他在这方面的资源或者经验，给团队提供一定的动力。
对于团队中的破坏分子，一定要想办法劝退，对于不太合作的老同志，要给予面子上的照顾，至少确保对方不提供反作用力，对于愿意发挥余热的老员工，给予鼓励和认可。
05
作为团队的负责人，或者说一名管理者，我们要做的是通过培养员工去解决具体问题，而不是凡事都自己亲自上，把自己置于无比繁忙的状态，就连开会、外出培训，都需要不断地接电话，处理事务。
如果在一个团队中，管理者的技能是最优秀的，那管理者就成了这个团队的天花板。因为他没有足够的意识和时间去培养下属，反而容易享受“团队离不开我”的自我满足。
管理才能，不是说业务上秒杀下属，而是以员工是否获得成长来评价的。