8D 的“双螺旋”

问题解决能力是质量工程师的核心胜任力之一。8D是汽车行业应用最为广泛的问题解决工具。在运用8D方法解决问题的过程中，质量工程师与各方有效沟通问题信息，组织各方力量高效解决问题，预防后期不再发生，获得顾客的认可，化被动为主动，有赖于能有一种思维贯穿其中，把问题解决全过程有机串联起来，而不是各个步骤的机械组合。

这种思维，我称之为“双螺旋”思维，其中一条是及时响应，控制风险，提升顾客满意的螺旋，可谓之降低风险的螺旋，另一条是协调各方，深挖根源，提升质量能力的螺旋，可谓之凝聚力量的螺旋。

01:降低风险的螺旋

显而易见，顾客是问题解决过程的关键利益相关方。发生问题，影响最大的是顾客，顾客也最关注问题解决过程。

发生了问题，顾客最关心什么？一是有没有迅速响应，不要顾客已经火烧眉毛了，你还事不关己，慢条斯理；二是是不是有效响应，不要自乱阵脚，火上浇油；一句话，不断降低顾客面临的风险，把顾客从不满意转化为满意。

从D0到D8的过程，就是响应顾客，降低风险的过程。

问题发生之时，对顾客的Q、C、D产生了不良影响。当务之急是控制该不良影响。比如说，由于组织供货的某产品质量缺陷，导致顾客无货可用，面临停线的不良影响。我们的当务之急是怎么解决顾客的停线风险，而时间还没有奢侈到去分析产品不合格的原因。D0阶段主要是采取紧急反应措施（ERA）来保护顾客。紧急反应措施（ERA）针对的是问题的结果，因为问题导致的结果会影响顾客，所以应采取紧急反应措施来保护顾客（如：紧急空运替代品到客户那里，防止客户生产断线）；

当组织通过适当的ERA暂时解决了对顾客的不良影响，顾客的风险有所降低，其面孔也从问题发生之初的“黑着脸”转为“板着脸”，但顾客面临的风险还没有明显消除，他们的心还悬着呢！

D0之后，顾客的组织面临的压力稍有缓解，可以腾出一点精力成立问题解决小组，进入D1阶段，问题解决小组着手收集各方面的信息，进行初步分析，进而识别和定义问题，即D2阶段。

收集和分析了一定量的信息后，组织找到并确认了问题和初步原因，具备了制定临时措施的条件，即进入D3阶段。

临时遏制措施（ICA）针对问题的症状采取临时遏制措施，隔离、筛选有问题的产品防止其流到客户那里造成更大的影响。有了临时措施，顾客的生产交付也有了基本保障，顾客面临的风险有了明显的降低，他们悬着的心可以稍微往下放一放了，“板着脸”有了一点笑容。组织也为自己赢得了更充裕的时间去分析原因，制定彻底解决问题的措施，即进入了D4、D5和D6阶段。

D3阶段还没有完全消除顾客的风险，他们担心长期执行临时措施的有效程度，以及临时措施的成本最终要转嫁到他们身上。D4-D6阶段针对根本原因，制定永久措施。永久纠正措施（PCA）针对的是问题的根本原因，只有针对根本原因所采取的永久纠正措施得到确认，问题才能宣告已基本解决。这时，顾客才能明确组织有了彻底解决问题的手段，其风险又有了下降。

D6阶段制定的永久措施主要是技术层面的方法，在组织实际运行中，如何保证其长期有效，如何保证在顾客新的项目上得到应用，也是顾客所关心的，这些措施要到D7阶段去考虑。D7阶段在系统的层面采取措施防止其再发生，并将这些相关措施举一反三落实到类似的产品和过程中。

D7阶段结束，问题带来的风险得到了全面控制，顾客的心总算是落了地。

02 凝聚力量的螺旋

解决问题，需要组织的资源投入，尤其是人员的参与，组织关心什么？一是责任方是不是我们，不能稀里糊涂做“背锅侠”，二是高效解决问题，业务承担不起拖延的后果，三是低成本解决方案，最好还能挣点。一句话，就是凝聚力量，高效率高效益解决问题，化被动为主动。

顾客发来问题反馈或投诉，一般都是火急火燎，带着被“小人”陷害的愤怒。接收到信息的质量工程师，突然间压力山大，也有点临战前的兴奋感，希望一展拳脚，尽快摆平。在D0阶段，除了对顾客表示理解、关心和配合之外，同样重要的是搞清楚发生问题的具体情况，判断我们在其中的责任。作为组织的一员，有责任不让组织稀里糊涂的背锅。行动迅速非常重要，比如赶赴现场，收集问题批产品数据，群策群力分析定位问题。在问题明确之前，不能承认组织的责任，但要全力配合顾客开展问题排查和紧急措施的制定工作。在紧急措施的制定和执行过程中，质量工程师要调动组织相关的力量介入进来，做好协调落实工作。

进入D1阶段，一定要发挥团队的作用，根据问题具体情况，成立问题解决小组，明确具体角色和责任，该小组成员在不同阶段可以动态调整，有时供应商成员也可能要参与进来。

在D2和D3阶段，质量工程师一边要继续跟进紧急措施的实施效果，同时要及时汇总小组成员收集数据，确定断点，组织讨论明确临时措施，组织落实。

D4阶段才是组织开始真正彻底解决问题的起点，但往往经过前三个阶段的高度紧张，大家都想放松一下，这时要紧的是要保持组织各方的紧迫感。

在D4、D5和D6阶段，保持理性非常重要，拍脑袋和侥幸心理会带来很大的隐患，所以要不断的推进制定方案和试验验证工作，所有工作要有理有据，用数据说话。

解决问题也是进行工程变更的机会。

在D4-D6阶段，组织可以考虑把问题产品存在的其它缺陷一并予以解决。

D4-D6阶段也要将后续运行的成本考虑在内，比如能否提高自动化，争取解决问题和降低成本两不误。

D6阶段有了永久措施，大家又有理由松口气了。但“行百里者半九十”，没有D7的系统改进，很容易就前功尽弃。这个阶段，要体系工程师和过程所有者介入，把永久措施固化到管理体系之中。

到此阶段，问题得到完美解决，挽回了顾客的信心，提高了组织的能力，组织应对参加人员进行认可和奖励。

从D0到D8，协调各方积极参与，也是一个凝聚组织力量，深挖问题根源，提升组织能力的螺旋。

从D0到D8问题解决全过程，凝聚力量，降低风险，两条螺旋就如DNA结构一样，互相交织，相辅相成，齐头并进，保障了问题的解决和顾客组织两大利益相关方的满意。