产品运营是爬楼梯，资本运营是上电梯，爬楼梯一代致富，上电梯一夜致富 / 开普饭

有人认为，企业之间的并购一定是大鱼吃小鱼，其实不一定，只要你能够娴熟地运用壳公司战略，小鱼完全可以吃掉大鱼，2000年携程旅行网并购运通旅行网的案例就是一个小鱼吃大鱼的经典案例。今天为您分享房西苑《资本思维——重构企业赚钱逻辑》

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产品思维与资本思维

产品思维是自孕生子模式，就是自家的娃自家生，可是一个人生孩子的产能是有限的，从十五岁生到四十五岁，生育年龄总共三十年，就算每一年半生一个，不算双胞胎或多胞胎，最多也就能生二十个。

资本思维是娶妻生子模式，娶别人的女儿生自家的娃。孩子用不着你亲自生，可以娶老婆替你生。如果一个人能娶三十房老婆，每个老婆给他生十个娃，总共就是三百个，产能可以轻易突破天花板。

突破能扩张的天花板

所谓自孕生子模式，指的是依靠自身产能的扩张提高效益。有很多做产品的企业家为了把企业做大做强，不得不在产能扩张的道路上一路拼搏，不断地追求规模效益，产能扩张的速度和效益增长的速度在开始的时候也许成正比，但是随着规模越来越大，效益增长的动力最终会趋于枯竭，变成自由落体。

还有很多企业为了追求更大的规模效益去上市，以为上市融到资就能突破规模扩张的瓶颈，可是谁知道更大的压力还在后面，所有的股民都天天都期盼着企业的效益能够每年增长20%，否则他们就狂抛你的股票，砸你的盘子，于是逼得企业不得不在产能扩张的道路上继续狂奔。

在企业规模还小的时候，年均增长20%还不算困难，可是随着企业规模的膨胀，增长的基数越来越大，到后来再想保持20%的增长率足以要了你的命，企业规模扩张最终会碰上产能的天花板，失去增长的冲力，最后其股票照样被股民弃之撇履。

而所谓娶妻生子模式，是靠资产并购来实现产能扩张和效益增长。世界上有很多著名的上市公司就是靠持续不断的并购成就了霸业或完成了转型，每当增长乏力的时候，可以并购一个效益好的企业，只要简单合并报表就实现了业绩的增长，当再一次需要增长业绩的时候，就再去并购一个盈利的企业。

很多时候，并购其他企业不光能够为自己带来业绩，还有可能带来新的增长因子，例如技术、资源、人才、资质等，很多企业甚至可以通过并购进入一个崭新的市场领域，或者开启一个革命性的商业模式。

投资童养媳的并购策略

当然，娶妻生子这事，说起来容易做起来未必容易，即使是上市公司，当你需要并购标的的时候，未必会有现成的合适对象在等着你，正如你想娶媳妇的时候未必马上就能找到一个合适的姑娘，我的手机上经常有上市公司发来的寻找并购标的公司的信息，它们要求并购对象必须具备的条件通常都是：有三年以上经营历史、细分行业的龙头企业、利润在两千万元以上且年均增长率超过10%，经营管理比较规范、股权结构相对合理。

看到这种一厢情愿的要求我常常哭笑不得，心想如果对方真能全部符合以上条件，八成都想自己申请上市，还等着被你并购干什么？凡是想被人并购的企业，肯定有自己的难言之隐，或多或少都有你不如意的地方，这一现象就如同婚姻市场上经常出现的窘境，你看上的对象看不上你，看上你的对象你又看不上。

那么怎么办呢？我曾经给一家上市企业设计过一个基于资产并购战略的市值管理计划，首先做出一个长远的发展规划，根据这个规划事先锁定若干个有增长潜力或者有特殊资源的并购对象。

在并购对象还未达到设定指标之前，趁其心态比较谦卑并且价码也比较便宜的时候，先投资（参股）养大它，然后根据自己的市值增长规划和并购对象的成长状况，逐一实施（控股权）收购，我给这个计划起了一个通俗的名字，叫做“童养媳战略”。

那些被锁定的并购标的就好像童养媳，在它们还不能生孩子之前先花钱养起来，之后成熟一个并购一个，谁能生孩子就娶谁回家。

如果由上市公司直接投资童养媳企业，不但会增加公司的财务负担和投资风险，而且还很容易涉嫌利益输送的关联交易，因此，实施此计划通常还需要一个战略合作伙伴，我们称之为“童养媳基金”，基金拎着一口袋钱，跟在上市公司屁股后面打配合战，上市公司看中哪个并购对象，就由基金先投资养起来，等到把童养媳养大了，再用标的公司股权与上市公司换股进行并购，同时实现资金退出。

这种配合双打最后形成的是一个各方全赢的结局：对于上市公司并购方而言，基金的提前介入大大降低了它的投资风险和财务负担；对于投资基金而言，上市公司的收购承诺保证了其资金的退路和投资的安全性；对于被并购企业而言，基金的保驾护航让其可以衣食无忧地度过童年成长期，上市公司的最终收购又为其提供了一个借船出海、间接上市的安全归宿。

拖着一群老婆孩子上市

我曾经对产品运营和资本运营的差别做过一个比喻：产品运营是爬楼梯，资本运营是上电梯，爬楼梯一代致富，上电梯一夜致富，如今这个比喻已经家喻户晓，我在很多场合都听到一些企业家在引用我的这条语录来证明资本运营的重要性，但是我发现他们中间很多人并没有完全读懂我的意思。

很多人理解的“上电梯”就是借助金融杠杆或融资手段，似乎能从银行借到钱或者从风投那里融到资，就意味着上电梯了，这样理解不能说不对，但是不完整，我要阐述的爬楼梯和上电梯的根本区别在于，前者是靠自孕生子发展壮大，后者是靠娶妻生子发展壮大，这是两条截然不同的发展路线。

有些企业家觉得自己的企业目前还很弱小，尚不具备娶媳妇的条件，希望通过产品运营积累一定实力之后，再去上电梯娶媳妇，其实这种顾虑完全是多余的，选择何种企业发展战略与企业的大小没有必然的关系，无论是大公司还是小公司，只要你有一个公司，哪怕这个公司一个产品都没有生产销售，你都可以玩资本运营和并购重组，都可以上电梯。

也许很多习惯于产品思维的企业家不理解，说我成立个公司不用来经营产品用来干什么？那么我告诉你，这种一个产品也没有的公司被称为壳公司，壳公司的主要功能是作为并购的工具和融资的平台，壳公司战略就是典型的空手套狼。

没有产品没关系，你只要有办法融到资就行，你看哪一家企业有产品，你把它并购了装进壳子，产品不就有了吗？有了产品没有市场渠道，没关系，你看哪一家企业有市场渠道，把它并购了装进壳子，市场和渠道不就都有了吗？有了产品和市场，还没有土地、厂房、设备？没关系，看哪一家企业有土地、厂房、设备，把它并购了装进壳子，土地、产房、设备就都有了。

什么叫做资本思维？资本思维就是娶她个三妻六妾，生他个人丁兴旺，然后拖着一群老婆孩子上市。

打造壳公司的发展模式

有人认为，企业之间的并购一定是大鱼吃小鱼，其实不一定，只要你能够娴熟地运用壳公司战略，小鱼完全可以吃掉大鱼，2000年携程旅行网并购运通旅行网的案例就是一个小鱼吃大鱼的经典案例。

在2000年那个电子商务的洪荒年代，全中国没有人知道谁叫马云，也没人认识谁是马化腾，几乎所有的电子商务的公司都还处在烧钱的阶段，而运通旅行网几乎是当时唯一的一家盈利企业，也是行业当之无愧的龙头企业。

那么当年携程手里有什么呢？携程公司是1999年才成立的，在并购运通的时候它的实际年龄只有半岁，一个才成立半年的企业够时间干什么？除了编了一个Ctrip.com的网站之外它几乎一无所有，甚至连商业模式也不是它的首创，而它唯一的幸运之处就是拿到了一大笔风险投资，也就是说，携程当年就是一个标准的壳公司，手里除了钱之外几乎什么也没有。

企业之间的竞争是三个层面的竞争，你拥有技术优势，你可以赢得时间；你拥有市场优势，你可以赢得空间；如果你拥有资本优势，你将拥有战略上的主动权，什么叫做主动权？就是你手里抓着一把银子，可以想干什么就干什么，你看谁有技术？你看谁有市场？老子有钱，把你们统统买下来，你前面所有的努力不都在为我打工吗？携程并购运通案，就是这样一个活生生的案例。

携程今天的商业模式是运通首创的，携程的许多骨干员工是运通给培训出来的，运通旅行网苦干了三年，拥有了四百万会员，八百家签约酒店，已经成了行业的龙头，可是这三年的努力不都在为携程打工吗？

也许有人说，小鱼吃大鱼，你吃得下吗？人家可以不卖呀？要知道，在这个世界上从来就没有买不下来的东西，关键的问题是你有没有魄力出个大价钱，买下龙头企业，这种战略可谓一箭双雕，首先可以消灭前进道路上最强的竞争对手，其次可以让自己一转身就变成龙头企业，这笔买卖花多大的价钱都合算。

要知道，股市的大门永远是对冠军敞开的，关键的问题是你敢不敢赌一把，让自己迅速成为冠军，那些在并购案中整天斤斤计较资产价格的投资人，往往都是MBA的课堂上培养出来的书呆子，马云说过，MBA的教科书只能教人如何避免失败，你很难从中学到如何获取成功。