月薪 5W+、企业疯抢的HRBP,到底是干什么的?

不论你是不是HR,也一定感觉到了,HRBP已经成为许多企业不可或缺的职位。在过去的几年,因为行业寒冬、疫情“黑天鹅”,各个行业都在裁员、缩减钱袋子过日子的时候,HRBP这个职位反倒逆流而上。优秀的HRBP人人簇拥,企业疯抢,月薪2W+已是常态。一些大厂甚至开出月薪 5W+ 的工资,而工作经验也仅需要5年以上即可。

HRBP到底是个啥?HRBP,即HR BUSINESS PARTNER。又称为人力资源业务合作伙伴,实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。工作的核心精髓就是:理解业务,识别痛点,能够针对痛点提供解决方案。这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源看似没有什么关系,但最重要的是,结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。举个例子。一个团队有很多问题:第一,这个团队新员工多,老员工少,骨干员工就更少了,所以整个团队的这个战斗力非常弱;第二,这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错,三个月以后换个人做又会犯同样的错误;第三,整个的团队的员工的士气比较低落,员工经常加班加点赶进度,但是部门的业务依然不成功,长期以往员工总是疲惫。

问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题?BP经过调研发现,这个部门一共有3个硬件平台,分别支撑高、中、低三类产品的开发。这三类产品包含几十款产品,但发现三个平台功能都差不多,工作量是3,需要修改的问题数可能也是3。如果能够过规划优化成一个平台,那么工作量理论上能够减少到三分之一,出现的问题理论上也能减少到三分之一。经过调研,HRBP认为公司当前最需要做平台规划,因为给出的建议方案做的很细致、很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年后平台搞出来,应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题,部门的产品越来越成功了。虽然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上来了。在上面这个案例中,BP好像做了一些和人力无关的事情,给业务部门一个平台规划的方案,这个方案好像是一个技术方案,跟人力资源没有关系,但这个是BP做出来的。这个案例告诉我们:人力资源做什么,是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善,解决方案并不一定非得是人力资源方案。有人可能问,HR不懂技术,这个方案能做得出来吗?在这个例子中,BP也不懂这门技术,为什么他能做出来?在这个方案中,没有一个部分是BP原创的,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过是BP通过访谈把他们挖掘、梳理、整理出来,最终形成一个方案反馈给业务主管。

HRBP的工作是什么?HRBP属于人力资源管理部门的一个分支,就是被派到业务部门长时间工作的人,相当于“吃住行”都在业务部门的HR。

所以他的工作中既有人力资源的部分,又有业务的部分。通常情况下,HRBP主要包括以下6个方面的工作内容:人才招聘:基于人才供应链,负责人才的内外部招募,也是多数企业HRBP主要工作内容;业务问题协助解决:通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面,协助业务部门解决相关业务问题(目前主要是人力资源方面);绩效与薪酬激励:组织与实施所在业务单元的绩效与薪酬激励;人才培养:主要是基于职级体系、人才盘点等做人才培养的相关工作;组织与人力资源内部项目:与其他团队(OD/TD等)协作,参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地;氛围营造:负责所在业务单元的部门氛围打造(宣传等)以及突发事件的处理。在上下级关系中,有些公司的HRBP直接归属业务部门管理,有些公司规划人力资源总监管理,在工作内容上各个公司的侧重点也不太一样,普遍较多的是招聘这块的工作比重较大。

HRBP的工作,没有那么好做HRBP,可能是全公司最难的一个职位。先不说要夹在业务和HR两个部门中间做人做事。就光处理各路神仙的勾心斗角,就够耗尽一位HRBP一天所有的能量。不害怕冲突,是HRBP的稀缺品质。

要理解业务,而不是了解业务,需要关注业务背后的逻辑,知道公司为什么那么做,不然在讨论业务时,别说拥有话语权了,连话都插不上。当然,理解业务不是成为业务,HRBP,先是HR,再是BP。不要以为HR做得没前途了,才想转岗HRBP。精通各大模块,是HRBP的最基础要求,在原岗位做不好的HR,更胜任不了这个岗位。不论是HRBP,还是HR,在负责招聘的时候,比较容易积累起特定岗位和特定行的的候选人资源。公司职位招聘结束,招聘过程中积累的候选人资源就只能沉淀下来,直到下次有类似职位产生,才有可能再次被利用。

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