你知道医院运营的基本单元是什么吗？

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“专科”为什么是医院运营的基本单元？

医院运营，其核心目标是：让医院获得持续的竞争优势。那么医院的竞争优势体现在哪儿？答案是：专科。或者可以说，专科是医院竞争优势的“载体”。其底层逻辑和本质在于：医学是由不同学科组成，各学科之间相对独立又密切配合（知识密集型特征所决定），体现在实体中就形成了不同专科，从而医院“被切分”成具有专业壁垒的“专科”。一家综合性医院其专科数量大约在60+左右，每个专科在医院中扮演着不同角色，并又独具特色。当然，这是从西方医学细分的角度演化而来，近几年的整合医学和“以人为中心，而不是以病为中心”的理念也是对此提出了异议和新的思考，也对医院管理提出新的要求。但是，这不影响，专科是医院运营基本单元这一事实。专科成为医院运营的基本单元，医院的竞争优势获得也“分解”为专科的竞争优势获得。

因此，专科之所以是医院运营的基本单元是由医学各学科具有专业壁垒这一特性所决定的。

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“专科”运营要做考量哪些因素？

医院运营按专科分解之后，医院层面的运营主要关注如何“整合”各个专科，发挥协同效益，提高效率，降低成本。专科层面的运营主要关注如何让这个“专科”去获得竞争优势并持续保持。

专科运营要从以下三个方面考量：

（1）天然性。专科自身与生俱来的、不可逆的先天特性，不随人的意志而转移。专科运营首先要对其自身的天然特性进行分析和研究，找到其发展和运营的特殊性。比如：急诊，不可预测性，紧急性。儿科，病人不具备描述病情的特性。产科，医院唯一会“高兴”的科室。每个专科具有其天然的专科特性，这个需要每个运营人员、管理人员去思考和参悟。

（2）外部性。专科的发展需要与外部力量发生各种“交互”，这种外部力量对于专科的发展会产生一定影响，运营人员要去发现这种外部力量，要去评估这种外部力量对专科发展的影响程度。比如，生殖医学，需要拿到政府“牌照”；核医学科，设备购置要政府“审批同意”；医保报销、物价审批、分级诊疗政策，都是外部力量影响专科运营的关键因素。

（3）内生性。专科内部资源调配、管理模式、专科知识都是专科发展内部需要去持续优化和调整的关键要素，这些因素运作的效率将直接决定专科发展情况。找准专科定位，调动资源优势，聚焦专科某个核心技术（亚专业），打造专科品牌，形成专科优势。

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如何进行“专科”特性分析 ？

专科运营的首要核心问题，就是搞明白“专科”的特性，除了发散性的思考其天然性、外部性和内生性等相关各项因素以外，我一直在思考和寻找一种能够简单、直接、易学、易懂的专科运营分析方法，从而能够拿来直接用或者迅速帮助自己理清思路 。这里跟大家分享一下，我自己总结的一个比较“简洁”的分析思路和方法。仅供大家思考：

纵向：从提供的治疗方式和服务方式上，分：个性化、标准化

横向：从专科整体定位角度和盈利角度上，分：赚名声、赚利益

从以上两个维度进行分类后，可以产生四种类型的科室：A、B、C、D。

这四类科室，都各具特色，而且非常鲜明。比如：A类科室就是典型的重点学科，专注于疑难杂症，致力于为医院打造品牌。（如ICU、神经外科等）；再如C类科室属于典型的适宜于“规模化量产”，医院的“现金牛”科室。（如激光科、产科、眼科、日间手术）这类科室在运营就要注重临床路径，严格控制住院日，进入“短平快”节奏。

在专科运营分析过程中，在分类的基础上，我们可以再从其他维度进行进一步细分和研究，比如分析某个专科是否经常需要其他科室配合，还是更倾向“单打独斗”。在以上四类的基础上再分类，再扩展。这样，从不同维度，把所有“专科”的特性和特征分析的更为直观和透彻。

当然，这种分析只是一个粗狂性的，因为有些专科因为其发展水平和发展阶段的不一样，其专科特性会随之不一样。同一个专科，不同业务/亚专业其特性有会有所不一样（要辩证的去看待）。以上只是提供了一种分析思路和方法，不能简单的硬套，要思考其背后的底层逻辑。

但是，如果一个专科，不能一眼辨别出其所属类别的时候，说明其自身发展缺乏整体规划，对自身认知上比较“迷茫”。

在明白专科特性的基础上，对其各类具体资源和结果进行数据对比分析，是专科运营管理的重点和基础，最后发挥运营分析的作用，促进和影响专科的发展，更是要历经“九九八十一难”。这里面对运营人员有很多、很高、既硬又软的要求。